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  • Episode 14: Social Media im Unternehmen ‒ Erfolgsmessung jenseits der Reichweite —
    Social Media Measurement ist ein wichtiger Teilbereich der Unternehmenskommunikation. Er ist prädestiniert für die Auswertungen mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz, denn gerade bei B2C-Unternehmen können große Datenmengen anfallen. Aber die Messung der Reichweite ist nur ein Aspekt des Erfolgskontrolle. Uns interessiert, ob das, was Unternehmen äußern, auch Wirkung entfaltet. Reichweiten-Daten helfen da nur bedingt weiter, wenn, wie jetzt für Twitter erforscht, ein großer Teil der erreichten Accounts Bots sind, die für die Unternehmensbotschaften nicht empfänglich sind. Worin der Wertbeitrag von Social Media Kommunikation liegt und was dafür aufschlussreiche Kennzahlen sind, darüber haben wir mit Julio Proano gesprochen.

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    Julio Proano ist Senior Manager für Social Media Channel Strategy beim Gesundheitsunternehmen Novartis, für das er seit 2009 arbeitet. Bevor er zu Novartis kam, arbeitete er als digitaler Vermarkter, Art Director und Webdesigner. Er hat einen Bachelor-Abschluss in Ingenieurwesen von der New York University und arbeitete in den USA, bis er 2016 nach Europa zog, wo er jetzt in der Schweiz, in Basel, lebt. Proano ist ein echter Data Geek, fasziniert von datengestützten technologischen Innovationen und folglich ein großer Befürworter datengesteuerter Entscheidungsfindung. Lieblingstools oder: Transparenz und Usability Im Social Media Management arbeitet Proano am liebsten mit Sprinklr, aber auf Nachfrage wird schnell klar: Excel ist nach wie vor unbestreitbar Favorit, wenn es um die tiefergehende Arbeit an der Datenbasis geht, weil nichts hinter Dashboards oder kryptischen Messwerten versteckt ist und Daten bis ins Detail nachvollzogen und gegeneinander gelegt werden können. Measurement großer Datenmengen wird dadurch erschwert, dass es keinen allgemein gültigen Standard der Plattformen gibt. Weil jede ihre Nutzer anders anspricht, können in den dort angebotenen Auswertungen selbst Messgrößen wie Reichweite und Engagement unterschiedlich definiert sein. Am besten sei es daher, die angebotenen Informationen herunterzuladen, zu analysieren, wie jede Plattform ihre Messgrößen definiert und dann die Plattformen in Beziehung zu setzen, so Proano. Spätestens, wenn es um das Messen von abstrakteren Größen gehe, sei der Rückgriff auf Excel eine gute Idee. Social Media in Pharmaunternehmen Novartis ist seit über 10 Jahren auf Social Media vertreten. Der Grund dafür ist vor allem, dass gut 50% der Weltbevölkerung 2020 mit Social Media erreicht wurden, vor allem im globalen Westen. In Proanos Bereich dreht sich die Social Media Strategie vor allem um den Aufbau und Erhalt von Reputation, abhängig von den strategischen Zielvorgaben der Geschäftsleitung. Pharmaunternehmen sind gesetzlich verpflichtet, „unerwünschte Ereignisse“ zu überwachen und so zu dokumentieren, ob es Probleme mit den Produkten des Unternehmens gibt (Pharmakovigilanz). Social Media Monitoring ist mit Echtzeit-Feedback, Marktforschung und Brand Promotion ein guter Ausgangspunkt dafür. Die mit den durch Listening auf Social Media erreichbare kontinuierliche Verbesserung von Produkten und damit auch der Patientensicherheit sei als Outcome fast unbezahlbar, sagt Proano. Hauptziel seiner Organisation sei der Aufbau von Vertrauen mittels Reputationsmanagement. Proanos Hauptinstrument dabei ist es, Communities aufzubauen und zusammenzubringen. Dort versucht er, Bewusstsein für Krankheiten und die dazu verfügbaren wissenschaftlichen Erkenntnisse und Innovationen zu steigern, vor allem über Interaktionen mit den Nutzern. Die Verantwortung einzelner Unternehmen für die Globale Gesundheit ist ein weiteres wichtiges Thema. Die Erfolgsmessung sei dabei eine Herausforderung, sagt Proano. Traditionelle PR-Messgrößen wie Medienpräsenz, Durchdringung, Reichweite, Share of Voice sind nur in Aufschlüsselung für die jeweiligen Hauptzielgruppen interessant. Diese muss man dafür zunächst genau verstanden haben. Eine Hauptzielgruppe Proanos sind Patienten, die ihre Erfahrungen in Social Media teilen und damit dem Unternehmen zu Verfügung stellen. Im besten Fall wird ihnen durch die Interaktion in Social Media im Gegenzug ermöglicht, besser mit ihrer Erkrankung umzugehen. Eine andere Gruppe, die Gesundheitsversorger, werden zur Interaktion mit den Patienten befähigt, außerdem werden ihnen neueste wissenschaftliche Erkenntnisse vermittelt. Qualitative Auswertungen wie Sentiment-Analysen sind wertvoll für die Steuerung der Community: selbst negative Stimmen zu den Produkten helfen letztendlich, die Produkte und ihre Sicherheit zu verbessern. Das strategische Firmenziel, das über dem allem steht, ist Reputation, und diese sollte in allen Aspekten - Management and Leadership, CEO Positioning etc. – auf KPIs herunter gebrochen werden und die Messergebnisse allen Verantwortlichen zu Verfügung gestellt werden, so Proano. Planung und Auswertung auf Kurs halten Als Chef-Stratege ist Proano vor allem dafür verantwortlich, Kampagnen entwürfe darauf abzuklopfen, ob sie zu den Unternehmenswerden passen und die passenden KPIs zu bestimmen, um den Impakt der Maßnahme zu messen. Außerdem achtet er auf Compliance und den richtigen Ton und hilft den Kommunikatoren, ihre Kampagnenplanung danach auszurichten. Reichweite um jeden Preis? Nach der traditionellen Sichtweise sind Follower eine der wichtigsten Kennzahlen für Social Media, vor allem in Verbindung mit der Engagement-Rate in der eigenen Community. Ist es sinnvoll, dort Budget einzusetzen, um z.B. mit gesponsorten Posts bestimmte Zielgruppen besser anzusprechen? Kann man seine Awareness- oder Engagementziele auch mit gutem Content und organisch erreichen? Proano sagt, die großen Social Media-Budgets würden sicher nicht von Kommunikationsabteilungen, sondern von Marketing ausgegeben. Gerade für Healthcare-Unternehmen könne es sich aber lohnen, auch in Kommunikationsbudgets auf Social Media zu investieren, um das Corporate Listening, das Aufgreifen von Meinungen, Erfahrungen und Stimmungen aus der Community zu verbessern und damit letztendlich auch die Produkte. Neue Plattform, neues Glück Eine neue Plattform in die Kommunikation einzubinden ist nur sinnvoll, wenn sie nachhaltig und auf die Ziele des Unternehmens zugeschnitten aufgebaut wird. Das erfordert Ressourcen und Zeit. Proano sagt, es sei das eine, ob man sich vorstellen kann, dass eine neue Plattform dem „Business Need“ gerecht wird. Wichtig sei aber auch, sich zu überlegen, mit welcher Botschaft man dort seine Zielgruppen ansprechen möchte. Dafür sei in der Vorbereitung Tests mit den Zielgruppen und Listening nötig. Der Fokus müsse aus hier mehr auf das Engagement und die ständige Optimierung der Inhalte hin auf die eigentlichen Ziele gesetzt werden. Proano hält den Marketing-Funnel mit seinen Phasen für ein gutes Instrument für die Einführung neuer Plattformen. Unternehmen würden nicht genug Zeit mit Phase eins verbringen, der Kontaktaufnahme, dem Zuhören, Verstehen und Anfüttern dieser Zielgruppen. Oft würde das ganz weggelassen. Inhalte werden einfach unspezifisch allen zu Verfügung gestellt, in der Hoffnung, die richtigen Personen seien schon dabei. Weniger ist mehr Proano erzählt, wie unter dem neuen Management bei Novartis begonnen wurde, Content gezielter, in höherer Qualität und weniger Quantität zu produzieren. Anfangs reagierten alle nervös, weil weniger auf den Kanälen publiziert wurde und das Unternehmen zeitweise sehr ruhig auftrat. Aber das Publikum wuchs weiter – und zwar die spezifischen Zielgruppen, nicht nur die allgemeinen Followerzahlen. Die Engagement-Rate blieb auf demselben Niveau und übertraf die von vergleichbaren Firmen, die teilweise doppelt so häufig posteten. Videocontent für alle? Alle Plattformen inkorporieren nach und nach Videocontent, an Videos werde keiner vorbeikommen, sagt Proano. Und natürlich müsse man seine Plattformen nach seinen spezifischen Zielgruppen und Kommunikationszielen auswählen. Er erinnert sich, wie er selbst Stunden mit TikTok verbrachte, als es aufkam: eine Plattform, die sich rein auf das Story-Format konzentrierte. Er bemerkte an sich selbst, welches Suchtpotenzial dieses Format birgt. LinkedIn und Twitter haben ihre Story-Formate allerdings wieder eingestellt – in Proanos Augen vor allem, weil die Nutzer dieser Plattformen dieses Format nicht ausreichend nachfragten. Zwar sei auch dort Video ein wichtiges Format, aber nicht in dem Zusammenspiel von Aktion und Interaktion. Er selbst stecke momentan nicht viel Aufwand in Stories, auch wenn sie auf Instagram und Facebook ihre Berechtigung haben. Die Formate entwickeln sich jedoch ständig weiter, und welches er anwendet, hängt eben sehr von den momentanen Gegebenheiten ab. Ownership lohnt sich Als Proano zu Novartis wechselte, holte die Firma die Betreuung der Social Media-Kanäle von externen Agenturen in die eigenen Kommunikationsteams zurück. Zuerst musste eigenes Personal und Strukturen aufgebaut werden in einem größeren Change-Prozess. Nach der Transition folgte eine Optimierungsphase, in der Kanäle und Plattformen analysiert wurden. Zeitaufwändige Kanäle wurde zurückgefahren, wirtschaftlichere Kanäle mit gutem Engagement wurden priorisiert. Damals fragte sich das Team noch, ob Instagram wirklich nötig sei, so Proano. Heute sei Novartis einer der erfolgreichsten Pharma-Konzerne auf Instagram mit ca. hunderttausend Followern. Top 5 Take Aways für Social Media Strategen Auch für Social Media Manager kleinerer Unternehmen können die Social Media-Grundsätze, die Julio Proano uns im Laufe des Gesprächs verraten hat, eine gute Hilfestellung sein: 1. Sich seiner Ziele und Zielgruppen bewusst sein 2. Die Social Media-Kanäle priorisieren 3. Kreativ werden, um Ziele besser messen zu können 4. Bei den Inhalten Qualität vor Quantität 5. Die Inhalte unbedingt personalisieren, d.h. Menschen in den Vordergrund stellen

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    Julio Proano auf LinkedIn

    Über Julio Proano

    Julio Proano ist eine technologische Führungskraft, die Marketing-Know-how mit Daten und Führungsqualitäten verbindet, um Kommunikationserfolge zu erzielen. Als Leiter der Social-Media-Kanalstrategie für die globalen Unternehmenskunden von Novartis verfügt Julio Proano über umfassendes digitales Know-how und mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Pharma-, Technologie- und Internetbranche. Er hat strategische Roadmaps für neu entstehende Kommunikationskanäle entwickelt, die Einhaltung von Vorschriften in den sozialen Medien sichergestellt und in komplexen Organisationen Erfolgsmaßstäbe gesetzt. Er hat für Novartis-Unternehmen in Basel, Schweiz, und Cambridge, MA, gearbeitet und war auch als digitaler Vermarkter und Art Director für Airwide Solutions tätig, einem Unternehmen für mobile Nachrichtenübermittlung und drahtlose Internetinfrastruktur. Außerdem war er als Abteilungsleiter für den Aufbau des Webdesign-Programms am Gibbs College of Boston verantwortlich. Julio hat einen BS in Computertechnik von der NYU. Er stammt aus Ecuador.

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  • Episode 14: Corporate Social Media – value lies beyond reach —
    Social media measurement is an important part of corporate communications. It is predestined for evaluations with the help of artificial intelligence, because large amounts of data can be generated, especially for B2C companies. But measuring reach is only one aspect of measuring success. We are interested in whether what companies express also has an effect. Reach data is of only limited help here if, as has now been researched for Twitter, a large proportion of the accounts reached are bots that are not receptive to the company's messages. We talked to Julio Proano about the value of social media communication and the key indicators that can be used to measure it.

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    Julio Proano is senior manager for social media channel strategy at the healthcare company Novartis, a company that he worked for since 2009. Before joining Novartis he has worked as a digital marketer and Art Director and in Web design, He has a Bachelor degree in Engineering from the New York University and has worked in the US until 2016, when he moved to Europe, Now he is now located in Basel, Switzerland. Proano is a real data geek, fascinated by data-enabled technological innovations and consequently a big proponent of data-driven decision making. Favorite tools or: transparency and usability In social media management, Proano prefers to work with Sprinklr, but when asked, it quickly becomes clear: Excel is still the undisputed favorite when it comes to deeper work on the database, as nothing is hidden behind dashboards or cryptic metrics and data can be tracked and juxtaposed down to the last detail. Measurement of big data is complicated by the fact that there is no universal standard among platforms. Because each platform addresses its users differently, even metrics such as reach and engagement can be defined differently in the analyses offered there. The best approach, therefore, is to download the information offered, analyze how each platform defines its metrics, and then correlate the platforms. At the latest, when it comes to measuring more abstract metrics, resorting to Excel is a good idea, Proano says. Social media for pharma companies Novartis has been on social media for over 10 years. The main reason is that a good 50% of the world's population was reached with social media in 2020, especially in the global West. In Proano's field, social media strategy revolves primarily around building and maintaining reputation, depending on the strategic objectives set by management. Pharmaceutical companies are required by law to monitor "adverse events" to document whether there are problems with the company's products (pharmacovigilance). Social media monitoring is a good starting point for this with real-time feedback, market research and brand promotion. The continuous improvement of products, and thus patient safety, achievable with listening on social media is almost priceless as an outcome, Proano says. The main goal of his organization, he says, is to build trust through reputation management. Proano's main tool in this is to build and bring together communities. There, he tries to raise awareness about diseases and the scientific knowledge and innovations available about them, primarily through interactions with users. The responsibility of individual companies for global health is another important topic. Measuring success in this regard is a challenge, Proano says. Traditional PR metrics such as media presence, penetration, reach, share of voice are only interesting when broken down for the respective main target groups. To do that, you first have to understand them precisely. One of Proano's main target groups are patients who share their experiences on social media and thus make them available to the company. In the best case, interaction on social media in return enables them to better manage their condition. Another group, healthcare providers, are empowered to interact with patients, and they are also provided with the latest scientific knowledge. Qualitative evaluations such as sentiment analysis are valuable in guiding the community: even negative voices about the products ultimately help improve the products and their safety. The strategic company goal that stands above it all is reputation, and this should be broken down to KPIs in all aspects - management and leadership, CEO positioning, etc. - and the measurement results made available to all managers, Proano says. Keeping planning and evaluation on track As chief strategist, Proano's main responsibility is to screen campaign designs to see if they fit with corporate values and determine the appropriate KPIs to measure the impact of the action. He also pays attention to compliance and the right tone and helps communicators align their campaign planning accordingly. Reach at any cost? According to the traditional view, followers are one of the most important metrics for social media, especially when combined with engagement rates in one's community. Does it make sense to spend budget there to better target specific audiences with sponsored posts, for example? Can you also achieve your awareness or engagement goals with good content and organically? Proano says the big social media budgets are certainly spent by marketing, not communications departments. For healthcare companies in particular, however, it may be worthwhile to also invest in communications budgets on social media to improve corporate listening, picking up opinions, experiences, and sentiments from the community, and ultimately, products. New platform, new luck Integrating a new platform into communications only makes sense if it is built sustainably and tailored to the company's goals. That requires resources and time. Proano says it's one thing to consider whether you can envision a new platform meeting the "business need." But it's also important, he says, to consider what message you want to use there to address your target groups. This requires tests with the target groups and listening during the preparation phase. From here, the focus must be placed more on engagement and the constant optimization of content towards the actual goals. Proano considers the marketing funnel with its phases to be a good tool for the introduction of new platforms. Companies would not spend enough time on phase one, contacting, listening to, understanding and feeding these target groups. Often, that would be left out altogether. Content is simply made available to everyone non-specifically, in the hope that the right people are already there. Less is more Proano tells how, under new management at Novartis, content began to be produced in a more targeted way, with higher quality and less quantity. At first, everyone reacted nervously because less was published on the channels and the company was very quiet at times. But the audience continued to grow - and specific audiences, not just general follower numbers. Engagement rates remained at the same level, surpassing those of comparable companies, some of which posted twice as frequently. Video content for everyone? All platforms are gradually incorporating video content; no one will get past video, Proano says. And, of course, you have to choose your platforms based on your specific audiences and communication goals, he adds. He remembers spending hours with TikTok himself when it first came up: a platform focused purely on the story format. He noticed in himself the addictive potential of this format. LinkedIn and Twitter, however, have discontinued their story formats - in Proano's eyes primarily because users of these platforms did not demand this format enough. Video is an important format there, too, but not in the interplay of action and interaction. He himself isn't putting much effort into Stories at the moment, even though they have their justification on Instagram and Facebook. However, the formats are constantly evolving, and which one he uses depends very much on the current circumstances. Ownership pays off When Proano moved to Novartis, the company brought the management of social media channels back from external agencies to its own communications teams. First, in-house staff and structures had to be built up in a major change process. The transition was followed by an optimization phase in which channels and platforms were analyzed. Time-consuming channels were cut back, and more economical channels with good engagement were prioritized. At the time, the team still wondered if Instagram was really necessary, Proano hints. Today, Novartis is one of the most successful pharma groups on Instagram, with about a hundred thousand followers, he says. Top 5 takeaways for social media strategists Even for social media managers of smaller companies, the social media principles that Julio Proano revealed to us during the conversation can be a good guide: 1. be aware of your goals and target audiences 2. prioritize the social media channels 3. get creative in order to better measure goals 4. choose quality over quantity when it comes to content 5. be sure to personalize content, i.e., put people first  

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    About Julio Proano

    Julio Proano is a technology executive who blends marketing know-how with data and leadership skills to deliver communications success. The leader of social media channel strategy for Novartis’s global corporate accounts, Julio has extensive digital expertise and more than two decades of experience in pharmaceutical, technology and internet businesses. He’s developed strategic roadmaps for emerging communications channels, ensured regulatory compliance in social media, and worked across complex organizations to establish benchmarks for success. Julio has worked for Novartis companies in Basel, Switzerland, and Cambridge, MA. He’s also worked as a digital marketer and art director for Airwide Solutions, a mobile messaging and wireless internet infrastructure company, and as the department chair responsible for building the web design program at Gibbs College of Boston. Julio has a BS in Computer Engineering from NYU. Proano is a native of Ecuador.

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  • Episode 13: CEO-Positionierung – erfolgreich aufbauen, pflegen und messen — CEO-Positionierung, das steht für den Aufbau der Unternehmensführung zu einer eigenen Personenmarke. Im besten Fall ist diese eng mit den Unternehmensthemen verknüpft und gibt ihnen ein Gesicht. Jan Hiesserich hat zwei Bücher zum Thema geschrieben. Wir haben uns mit ihm darüber unterhalten, wie man die so entstandene Marke innerhalb der Unternehmenskommunikation steuern und messen kann. Da wir Jan kurz vor der Bundestagswahl 2021 gesprochen haben, sind reichlich Analogien aus dem Politikbetrieb eingeflossen.
    CEO-Positionierung, das steht für den Aufbau der Unternehmensführung zu einer eigenen Personenmarke. Im besten Fall ist diese eng mit den Unternehmensthemen verknüpft und gibt ihnen ein Gesicht. Jan Hiesserich hat zwei Bücher zum Thema geschrieben. Wir haben uns mit ihm darüber unterhalten, wie man die so entstandene Marke innerhalb der Unternehmenskommunikation steuern und messen kann. Da wir kurz vor der Bundestagswahl 2021 gesprochen haben, sind reichlich Analogien aus dem Politikbetrieb eingeflossen.

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    Mit dem US-amerikanischen Datenanalyse-Unternehmen Palantir Technologies ist Hiesserich seit Anfang dieses Jahres bei einem Unternehmen als Communication & Strategy Executive tätig, das mit seinen Produkten für viele Unternehmen Wegbereiter der digitalen Transformation ist. Technologie jedem zugänglich zu machen sei eine Herausforderung, sagt Hiesserich. Man neige dazu, Technologie mit Erwartungen zu überfrachten und in aller Regel gehe das schief. Technologie sei immer nur Mittel zum Zweck und mache nur einen vergleichsweise geringen Anteil der digitalen Transformation aus.
     „Für den Erfolg der digitalen Transformation macht die Technologie vielleicht zehn, zwanzig Prozent aus. Der überwältigende Teil der der Herausforderung ist kultureller Art. Und da kommt der Kommunikation eine enorme strategische Relevanz zu… Für mich sind Technologie und Kommunikation zwei Seiten ein und derselben Medaille“. Jan Hiesserich
    Ursprünglich hat Jan Hiesserich Politikwissenschaften an der Universität Bonn studiert und dann einen Master in “Internationalen Beziehungen” an der Karlsuniversität Prag absolviert. Er belegte an der Universität von Pennsylvania ein Executive Education Programm und nahm in Harvard am High Potential Leadership Programm teil. 15 Jahre lang hat er als Berater für Kommunikation bei Finsbury Glover Hering gearbeitet, ab 2020 war er Head of CEO Communications & Strategic Positioning beim Softwarekonzern SAP. Seine Erfahrungen sind in zwei Fachbücher zum Thema CEO-Positionierung geflossen, „Der CEO-Navigator“ und „Der CEO im Fokus“. Komplexe Herausforderung Reputationsmanagement Hiesserich sagt, er sei von der Kommunikation ins Management gewechselt, weil es ihm immer wichtig war, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu sehen, dieselbe Stakeholdergruppe mal als Betriebswirt, mal als Kommunikator betrachten. Das Thema Reputation allgemein sei ein unfassbar komplexes Thema, das ihn fasziniert habe, vor allem wenn die persönliche Komponente, wie bei der CEO-Kommunikation, noch dazu komme.
    "Die persönliche Komponente bei Reputation ist ja nicht nur von Mensch zu Mensch verschieden, sondern ändert sich bei CEOs auch im Zeitverlauf, das wird oft unterschätzt." Jan Hiesserich
    Hiesserich, der privat einen Pilotenschein gemacht hat, zieht die Parallele zum Fliegen beim Unterschied zwischen Theorie und Praxis: Wer die Theorie aus dem Effeff beherrsche, der könne noch lange nicht fliegen. Er habe in der Vergangenheit erlebt, wie viel Zeit in die Vorbereitung von Redetexten geflossen sei, und am Ende sei die gesamte Kommunikation zusammengefallen, weil derjenige, der sie transportieren soll, nicht in der Lage sei, das zu tun. Die Rollenerwartung spiele bei bei CEOs und Piloten eine wichtige Rolle: es werde eine gewisse Kompetenz erwartet. Rollenerwartungen und Authentizität Die Passagiere und Mitarbeiter erwarten in diesem Beispiel einen Leader. Jemanden, der erstmal Klarheit hinein bringt, den Change, das Mindset im Unternehmen vorantreibt, sich auch nach außen positioniert. Der CEO kann sich aber auch als Visionär, als Manager, als Stratege oder beispielweise als Teamplayer positionieren. Hiesserich hat diese Rollen in seinen Büchern beschrieben. Allerdings müsse sich kein CEO auf eine dieser Rollen festlegen. Die Rollen verstehen sich wie ein Pool, aus dem man sich je nach Unternehmen, Situation, Kontext und Persönlichkeit bedienen kann. Das Prinzip kennt man aus der Psychologie, speziell der systemischen Sichtweise, unter dem Stichwort „inneres Team“ oder als die verschiedenen „Hüte“, die man aufhat. Es kommt darauf an, welcher Anteil im Sinne des Unternehmens in einer Situation stärker hervortritt. Die Rollendimension, die in Hiesserichs CEO-Navigator vorgestellt werden, seien nichts anderes als typische Rollenerwartungen, die aus unterschiedlichsten Richtungen an CEOs herangetragen werden, also beispielsweise der Betriebsrat, der den CEO lieber als Bewahrer sieht. Der Kapitalmarkt bevorzugt den Change-Agent, die Politik den Corporate Citizen. Unterschiedliche Menschen und Stakeholdergruppen stünden dahinter, deswegen bekomme das Thema strategische Passung großes Gewicht. In der Forderung, mal solle dagegen „ganz authentisch“ sein, wird Authentizität oft als „echt“ sein übersetzt oder dass man einfach so sei wie immer. Aber man ist eben nicht immer derselbe, wenn man die Kinder zu Hause betreut oder im Jobinterview sitzt. Trotzdem kann man immer echt sein. Als Josef Ackermann 2004 als Angeklagter im Mannesmann-Prozess sein Victory Zeichen im Gerichtssaal gezeigt habe, da war er hochgradig authentisch, meint Hiesserich, aber für die Reputation des Unternehmens und für seine eigene Reputation sei es katastrophal gewesen. Er ist sprichwörtlich aus der Rolle gefallen.
    „Wir reden nicht von Authentizität per se, sondern wir reden von Rollen-Authentizität und das ist … eben nicht Schauspielerei“ Jan Hiesserich
    Hiesserichs Bücher sollten nie ein simples Strickmuster für die CEO-Positionierung sein. Es ging ihm vor allem darum, das Bewusstsein zu schärfen dafür, warum es so wichtig ist, sich mit Rollen auseinanderzusetzen. Viele CEOs nähmen aber tatsächlich Schauspieltrainer. Gute Schauspieler würden sich die Rollen zu eigen machen, mit persönlichen Elementen füllen, eine überzeugende Schnittmenge finden – darum gehe es auch bei den CEOs. CEO-Positionierung und Measurement Prinzipiell seien Messungen schwierig, weil sie häufig etwas messen würden, was schon passiert ist und nicht unbedingt den Weg nach vorne, er bezeichnet das als Rearview Management. Trotzdem gebe es natürlich Hinweise, ob man den Weg, den man strategisch festgelegt hat, auch wirklich verfolgen würde. Der Kontext sei entscheidend, man müsse sich bei der CEO-Kommunikation vieler Determinanten bewusst sein.
    „Daten blind zu vertrauen, das funktioniert nur selten… wir brauchen Cross Checks. Eine Messung alleine wird nie reichen und am Ende des Tages geht's um Erwartungsmanagement.“ Jan Hiesserich
    CEOs seien am erfolgreichsten, wenn sie ein gutes Gefühl dafür entwickeln, was die Erwartungen seien, die an sie gestellt würden. Ein Bewusstsein für die Stakeholder und die eigenen Rollen zu entwickeln sei wichtig, wenn man nach vorne schaue. Für die Messung in der Rückschau gibt es einige Ansätze – zur Social Media Performance der Dax-CEOs sind gerade einige Benchmark-Studien veröffentlicht worden. Da geht es darum, wer wie stark auf Social Media unterwegs ist, wer die größte Reichweite auf welchem Kanal hat, wer welche Themen besetzt und wer den intensivsten Dialog auf Social Media-Kanälen erreicht. Aber das sage noch nichts über die Rolle und die Erfüllung der Ziele des Unternehmens aus. Hiesserich findet es positiv, dass diese Studien bei den Vorständen Aufmerksamkeit für die strategische Arbeit der Kommunikationsabteilungen schaffen und damit den Kommunikatoren den Rücken stärken. Für die Orientierung nach vorne in der täglichen Arbeit seien sie allerdings wenig relevant. Gegenwind aushalten Häufig ginge es den CEOs darum Akzente zu setzen, dafür brauche man immer Kontrast und müsse mit dem Mainstream brechen. Und manchmal müsse man, wenn man langfristig positive Effekte erzielen wolle, kurzfristig umstrittene Entscheidungen treffen. Solche langfristig in die Zukunft wirkenden Entscheidungen werden vielleicht nicht umgesetzt, wenn man nur auf die aktuellen Messdaten schaut und diese eben auf Gegenwind und Popularitätsverlust weisen. Hiesserich verweist hier auf Gerhard Schröder und die Umsetzung der Agenda 2010.
     „Daten ersetzen keinen Mut. Daten ersetzen keine Überzeugung und sie ersetzen keine Kreativität.“ Jan Hiesserich
    Obwohl der CEO im Vordergrund steht, werden solche Entscheidungen nicht alleine getroffen, sondern müssen mit den Top Executives abgesprochen und vom gesamten Unternehmen getragen werden. Das Unternehmen muss genug Vertrauen in den CEO haben und der CEO muss genug Durchhaltevermögen und Überzeugungskraft haben, um das durchzuhalten. Kreativität und Social Media Muss jeder CEO auf Social Media erfolgreich sein und ist Elon Musk, der mittlerweile eine Fanbase wie ein Popstar aufgebaut hat, ein Vorbild? Social Media erlaubt die Kontrolle über das eigene Narrativ, das sei sehr viel wert, meint Hiesserich. Außerdem bieten die sozialen Medien ganz andere kreative Möglichkeiten und Kreativität sei eines der besten Rezepte, um Aufmerksamkeit zu erregen. Herbert Diess (VW) sei da ein gutes Beispiel. Aber Social Media lebt eben auch von der Person und wenn man nicht der Typ dafür sei, dann sei es nicht zu empfehlen.
     „Ich glaube, wir müssen in der Kommunikation deutlich mehr Mut zur Kreativität haben und da ist Social Media natürlich ein ein tolles Tool.“ Jan Hiesserich
    CEO-Positionierung und das Vertrauen in Unternehmen Studien wie das Edelman Trust Barometer zeigen, dass es einen Vertrauenszuwachs in Unternehmen gibt, und Vertrauen wird stark an Persönlichkeiten geknüpft. Der CEO ist also bei Social Media aktiv, basierend auf der mit dem Executive Board entwickelten Unternehmenspositionierung und Strategie, und kann so mit der jeweils passenden Rolleninszenierung seine Stakeholder direkt ansprechen. Damit sind explizit nicht nur die Shareholder, sondern alle Bezugsgruppen des Unternehmens gemeint. Social Media ist so auch ein Instrument der Vertrauensgewinnung und damit des Erhaltes der Licence to operate bei den wichtigen Stakeholdergruppen. Vertrauen sei um so wichtiger, wenn Menschen vor großen Veränderungen stehen, meint Hiesserich, und obwohl das im kollektiven Bewusstsein noch nicht angekommen sei, nehme die Veränderungsgeschwindigkeit momentan exponentiell zu. Da müssten sich die Führungskräfte einfach wieder stärker einbringen.
    „Wie häufig hat man früher den Satz gehört, nö, da lassen wir mal die Fakten für sich sprechen, als ob Fakten jemals für sich gesprochen hätten, sie sind für sich genommen ja auch nicht ansprechend“ Jan Hiesserich
    Hiesserich geht davon aus, dass der Elitenbegriff in den letzten Jahren so massiv gelitten habe, weil sich Eliten dem Diskurs entzogen und sich nicht eingebracht hätten, sondern immer nur auf die Fakten und die Politik verwiesen habe. Und auch die Politik leide darunter, dass die Politiker so schwer greifbar wären und sich meist nur schwammig äußern würden. Wie sollen die Leute denn jemandem vertrauen, von dem sie gar nicht wissen, wofür er steht und was er eigentlich ist, fragt Hiesserich. Positionierung und Politik Politiker sind in so einem Fall in ihrer Rolle nicht klar identifizierbar. Sie erliegen vielleicht der Versuchung, möglichst viele Rollen auf sich zu vereinen, um viele potentielle Wähler anzusprechen. Hiesserich geht davon aus, dass die Abhängigkeit der Politiker von Umfragedaten stark zugenommen hat. Die Umfragewerte würden den Wahlkampf und die Debatten bestimmen und so trete ein Kontrollverlust ein. Er sei der festen Überzeugung, dass man auch im Bundestagswahlkampf den Menschen da deutlich mehr zutrauen hätte können. Fazit Zusammengefasst: wichtig ist ein Zusammenspiel aus
    • Datensensibilität, aber mit Cross-Checks, mit Kontext, systemischem Denken und Interpretation, damit einen die Daten nicht einseitig beeinflussen
    • Zielabgleich: Als CEO muss man Durststrecken aushalten können und sein Ziel trotzdem verfolgen
    • Erwartungsmanagement, gerade gegenüber den Menschen, mit denen man an der Positionierung arbeitet.
    Wenn man kreativ seine Positionierung und Rolle nach dem aktuellen Geschehen und der Kommunikationsstrategie ausrichtet, braucht man nur punktuell in die Daten sehen, ob der eingeschlagene Weg ok ist.

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    Jan Hiesserich Aktuelle Studien zur CEO-Positionierung Inneres Team

    Über Jan Hiesserich

    Jan Hiesserich hat Politikwissenschaften an der Universität Bonn studiert und dann einen Master in “Internationalen Beziehungen” an der Karlsuniversität Prag gemacht. Er absolvierte an der Universität von Pennsylvania ein Executive Education Programm und nahm in Harvard am High Potential Leadership Programm teil.15 Jahre lang hat er als Berater für Kommunikation bei Finsbury Glover Hering gearbeitet, ab 2020 war er Head of CEO Communications & Strategic Positioning beim Softwarekonzern SAP und seit Anfang dieses Jahres Communication & Strategy Executive beim US-amerikanischen Datenanalyse-Unternehmen Palantir Technologies.  

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  • Episode 13: CEO Positioning – Successful Setup and Measurement —
    CEO positioning stands for the development of the company's management into its own personal brand. In the best case, this is closely linked to the corporate themes and gives them a face. Jan Hiesserich has written two books on the subject. We talked to him about how to manage and measure the resulting personal brand within corporate communications. Since we spoke to Jan shortly before the 2021 federal election, this episode not only gives examples from the business world but finds also some in political communications.

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    Since the beginning of this year, Hiesserich has been working as a Communication & Strategy Executive at the U.S. data analysis company Palantir Technologies, whose products are paving the way for digital transformation for many companies. Making technology accessible to everyone is a challenge, Hiesserich says. People tend to overload technology with expectations, and that usually goes wrong. Technology is only ever a means to an end, he says, and accounts for only a comparatively small portion of digital transformation.
    "For the success of digital transformation, technology accounts for maybe ten, twenty percent. The overwhelming part of the challenge is cultural. And that's where communication has enormous strategic relevance... For me, technology and communication are two sides of the same coin." Jan Hiesserich
    Jan Hiesserich originally studied political science at the University of Bonn and then completed a master's degree in "International Relations" at Charles University in Prague. He attended an Executive Education Program at the University of Pennsylvania and participated in the High Potential Leadership Program at Harvard. For 15 years he worked as a communications consultant at Finsbury Glover Hering, and from 2020 he was Head of CEO Communications & Strategic Positioning at the software company SAP. His experience has fed into two reference books on CEO positioning, "Der CEO Navigator" and "Der CEO im Fokus." Reputation management as a complex challenge Hiesserich says he switched from communications to management because it was always important for him to see problems from different perspectives, to look at the same stakeholder group sometimes as a business economist, sometimes as a communicator. Reputation in general, he says, is an incredibly complex topic that fascinated him, especially when the personal component is added to it, as it is with CEO communications.
    "After all, the personal component in reputation not only varies from person to person, but also changes over time for CEOs, which is often underestimated." Jan Hiesserich
    Hiesserich, who holds a pilot's license in his private life, draws a parallel to flying in the difference between theory and practice: if you know the theory inside out, you are far from being able to fly. And conversely, he says, he has experienced in the past how much time has gone into preparing speech texts, and in the end the entire communication has collapsed because the person who is supposed to convey it is not capable of doing so. Role expectations play an important role with CEOs and pilots: a certain level of competence is expected. Role expectations and authenticity In this example, passengers and employees expect a leader. Someone who will provide clarity, drive change and develop the mindset in the company, and also positions himself externally. The CEO can position himself, for example, as a visionary, a manager, a strategist or a team player. Hiesserich has described these hats or roles in his booksHowever, no CEO would have to be locked into one of these roles, he says. The roles are like a pool from which one can draw, depending on the company, situation, context and personality. The principle is familiar from psychology, especially the systemic view, under the keyword "inner team" or as the various "hats" that one wears. It depends on which share is more prominent in a certain situation, in the best interests of the company. The role dimensions presented in Hiesserich's CEO Navigator are nothing more than typical role expectations that are placed on CEOs from a wide variety of directions, for example, the works council, which prefers to see the CEO as a preservationist. The capital market who prefers the change agent, politics the corporate citizen. Different people and stakeholder groups depend on this, which is why the issue of strategic fit is so important. The call to be "completely authentic," on the other hand, often translates authenticity as being "real" or simply being the same as always. But you're not always the same when you're at home taking care of the kids or sitting in a job interview. Nevertheless, you can always be genuine. When Josef Ackermann showed his victory sign in the courtroom as a defendant in the Mannesmann trial in 2004, he was highly authentic, says Hiesserich, but it was disastrous for the company's reputation and for his own. He literally fell out of character.
    "We're not talking about authenticity per se, we're talking about role authenticity and that's ... just not acting" Jan Hiesserich
    Hiesserich's books were never meant to be one-fits-all recipes for CEO positioning. His primary concern was to raise awareness of why it is so important to deal with roles. However, many CEOs actually take acting coaches. Good actors would own roles, fill them with personal elements, find a convincing intersection - that's what CEO positions is also about, he says. CEO positioning and measurement In principle, he says, measurement often evaluates what has already happened and thus not necessarily is oriented towards the future, a phenomenon he calls rearview management. Nevertheless, he said, there are of course indications of whether you are following the path you have strategically set. Context is key, he says; you have to be aware of many determinants in CEO communications.
    "Trusting data blindly, that rarely works...we need cross checks. Measurement alone will never be enough and at the end of the day it's about expectation management." Jan Hiesserich
    CEOs are most successful, he said, when they develop a good sense of which expectations are placed in them. Developing an awareness of stakeholders and their own roles is important when looking ahead, he said. There are some approaches for measuring in retrospect - some benchmark studies have just been published on the social media performance of Dax CEOs. They look at who is on social media and to what extent, who has the greatest reach on which channel, who addresses which topics, and who achieves the most intensive dialog on social media channels. But all of this tells us nothing about the CEOs' roles and fulfillment of the company's goals. Hiesserich appreciates that these studies create awareness among C-Level managers for the strategic work of communications departments and thus strengthen the communicators' positions. However, he says, they are of little relevance to forward orientation in day-to-day work. Enduring headwinds CEOs are often concerned with being cleary distinctive, they look for contrast and try to break with the mainstream. Sometimes, in order to achieve positive effects in the long term, you have to make controversial decisions in the short term. Such long-term decisions might not be implemented if the focus on current measurement data is too strong, and if these data point precisely to headwinds and loss of popularity.
    "Data does not replace courage. Data does not replace conviction and it does not replace creativity." Jan Hiesserich
    Although the CEO owns the stage, such decisions are not made alone, but must be agreed upon with the top executives and supported by the entire company. The company must have enough confidence in the CEO and the CEO must have enough stamina and persuasion to see it through. Creativity and social media Does every CEO has to be successful on social media, and is Elon Musk, who has now built a fan base like a pop star, a role model? Social media allows you to control your own narrative, and that's worth a lot, Hiesserich says. Moreover, social media offer completely different creative possibilities, and creativity is one of the best recipes for attracting attention, he says. Herbert Diess of VW is a good example. Success is highly dependend on the person, and if you're not the social media type, then stay away.
    "I think we need to have much more courage to be creative in communication, and social media is of course a great tool for that." Jan Hiesserich
    CEO positioning and trust in companies Studies such as the Edelman Trust Barometer show that there is an increase in trust in companies, and trust is strongly linked to personalities.  CEOs flock therefore into social media, based on the corporate positioning and strategy developed with the Executive Board, and try to address their stakeholders directly with the appropriate role staging in each case. This explicitly means not only the shareholders, but all the company's reference groups. Social media is thus an instrument for gaining trust and for obtaining a license to operate among the important stakeholder groups. According to Hiesserich, trust is all the more important when people are facing major changes, and although this has not yet reached the collective consciousness, the speed of change is currently increasing exponentially. That's where managers simply have to get more involved again.
    "How often in the past did you hear the phrase, nope, let's let the facts speak for themselves, as if facts ever spoke for themselves, they're not appealing on their own. " Jan Hiesserich
    Hiesserich thinks that the concept of elites has suffered so massively in recent years because elites have withdrawn from the discourse and have not contributed, but have always referred to the facts and politics. And politics also suffers from the fact that politicians are so elusive and usually only make vague statements. How are people supposed to trust someone who they don't even know what he stands for and what he actually is, Hiesserich asks. Positioning and politics In certain cases, politicians are not clearly identifiable in their role. They may succumb to the temptation to combine as many roles as possible in order to appeal to many potential voters. Hiesserich assumes that politicians' dependence on polling data has increased considerably. Polling data would determine the election campaign and the debates, and thus a loss of control would occur. Conclusion In summary, it is important to have an interplay of
    • Data sensitivity, but with cross-checks, with context, systemic thinking and interpretation, so that the data does not influence you one-sidedly.
    • Goal alignment: as a CEO, you have to be able to endure lean periods and still pursue your goal
    • Expectation management, especially towards the people you work with on positioning.
    If you creatively align your positioning and role with current events and your communications strategy, you only need to look at the data selectively to see if the path you're taking is okay.

    Shownotes

    Jan Hiesserich Current studies on CEO positioning (mostly german)

    About Jan Hiesserich

    Jan Hiesserich studied Political Science at the University of Bonn and then did a Master's degree in "International Relations" at  Prague University. He completed an executive education program at the University of Pennsylvania and participated in the High Potential Leadership Program at Harvard. He worked as a communications consultant at Finsbury Glover Hering for 15 years, was Head of CEO Communications & Strategic Positioning at the software group SAP from 2020 on, and since the beginning of this year has been Communication & Strategy Executive at the US data analytics company Palantir Technologies.

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  • Episode 12: Combining Methods – How OKR and KPI complement each other —
    We discuss how Objectives and Key Results (OKR for short) and communications controlling are connected with Judith Braun. She works as an OKR architect in corporate communications at Deutsche Telekom and is a multi-method mixer. She became involved with OKR because of her affinity for agile methods. Looking back on her long experience with the method, what does she like so much about it? We talk about what you have to be prepared for when you align your team with it and whether Communications Controlling and OKR are mutually exclusive or complement each other in a useful way. Judith Braun on Measurement Mashup: How OKR and KPI complement each other

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    Judith Braun has been at Deutsche Telekom for 30 years. Started in the civil servant talent pool with a degree in administration, she is now a senior expert in communications. In between, she has worked for many years with agile methods, Scrum, Design Thinking, OKR and, in general, New Work. Today, she leads a team of six OKR coaches at Telekom. OKR - new management method or miracle cure for organizations? OKR is short for Objectives and Key Results. Any type of company that follows a vision faces two obstacles, says Judith Braun: scarce resources and a dynamic and complex environment. Braun compares this to a large meadow of flowers for which only a small watering can is available: you can't water all the flowers sufficiently. OKR helps to make the best possible decisions in such situations. Which approaches should be cultivated and what expectations are attached to this decision? In the context of communication, this means: Which messages do you focus on, and how should they be received by the audience? The ensuing active decision not to engage in certain activities can be painful.
    "OKR is first and foremost a framework for critical thinking and good discussions" Judith Braun
    However, Braun considers the development of Key Results to be even more exciting and difficult than setting objectives. The Key Results define success factors with which the respective objective can most likely be achieved. In the team, a common understanding of what success looks like and what the best way to achieve it is must first be created. Taken together, this results in a micro strategy. Relation to other Agile Methods Both Scrum and OKR are agile working methods. They follow short cycles of learning and experimentation with frequent meetings to check whether the path taken is the right one. OKR, he said, is strategically one level higher because it deals with direction, success factors, goals. In OKRs, no measures or to-do lists are formulated. This can be done well in Scrum, with other agile methods such as Kanban, but also with classic project management or hybrid methods, says Judith Braun. At the beginning of the fiscal year, for example, it is determined that brand awareness and knowledge of the company's service portfolio should be increased in a certain target group. The individual teams - e.g., communications, marketing or IT - would derive what should have changed in their area at the end of the first cycle in terms of brand awareness and how they would notice that they had successfully increased it, Braun explains. In most cases, he says, the year is broken down into four cycles, or three-month periods. Each team would define the success factors for the next period - for example, do they need training or multipliers to move forward? Once the OKRs are defined in this way, then the project can move into project work. Integrating many Departments vs. Silo Mentality In contrast to traditional  management by objectives, OKR documents all steps transparently for everyone, from the coordination rounds to the drafts and the results, says Braun. In her projects, there is also a monthly meeting where people can ask questions and overcome different points of view. The platform for documentation doesn't matter. The main point is that everyone can access it at any time. A digital or agile work culture is a good prerequisite for finding a suitable type of documentation. Looking at the key results makes it easier for departments to part with cherished, ineffective activities. If the necessary results don't materialize, at some point it takes a heart-to-heart conversation and the realization that an activity may have had its day, but is no longer helpful for the current goals and framework, Braun says. Key Performance Indicators and Key Results - differences and correlations Similar to communications controlling, OKR therefore involves the strategic agreement and pursuit of goals. How do the two models relate to each other? The impact level model in communications controlling defines different levels, roughly input, output, outcome and outflow. Or, as Braun puts it, communication takes place, is recognized, accepted, and has an influence on attitudes and opinions. OKR focuses on the right side of the model: the agreed objectives must be at the outcome level and not already at the output level in the case of clicks or visits.
    "OKR are like a GPS into a dynamic complex future." Judith Braun
    A Key Result shows the success factors that have the greatest probability of a goal being successful in the first place, explains Judith Braun. A KPI, on the other hand, shows with a time delay whether the activities have been successful. It is important for OKRs to target a dynamic, complex future situation that cannot be predicted, not even with a great deal of expertise. Braun talks about using OKR to err together toward the goal in a structured and success-oriented way - which is why the short cycles for course correction are necessary. KPI would rather indicate whether and how the underlying business is currently running. It is often easier for companies or departments that already work with KPI to get started with OKR because many basic considerations have already been made. Especially for companies that already monitor many KPI, one OKR use case could be to bring deviating KPI back into the green corridor. Another use case is a "moonshot" - a situation in which you have to think big and off the beaten path, out-of-the-box. With OKR, you can work on large-scale solutions in a cycle with the joy of experimentation and the possibility of failure. Key Results and Metrics Listening to Judith Braun, it becomes clear that key results do not need report metrics that have to be well presentable in order not to make a bad impression on the boss. In connection with Key Results, she talks about learning metrics - either you win or you learn something. Especially riskier goals, where the focus is on experimentation, you have to deal openly and honestly with dead ends in order to be able to change course. Agile meeting culture When introducing OKR, you should also put your existing meetings to the test so that the introduction does not fail due to "too many" meetings. Sometimes old formats are no longer necessary or can be merged with OKR meetings. As an agile exchange format, OKR meetings are very concise and structured. Only the people who add value come together, and there's no free talk, just clarification of four questions, Braun says:
    • Is there progress on the particular Key Result?
    • Have there been obstacles?
    • Are you confident to reach the result by the end of the cycle?
    • What top prio measures are on the table until the next meeting?
    Telekom's internal OKR coaches accompany and train the teams until they have mastered the cycle and can operate the processes autonomously. Typical teething problems No matter how well you prepare for the switch to OKR, experience shows that you always fall flat on your face in the first few cycles, says Judith Braun. It's not so easy to get out of an output mindset and to stop formulating your key results as to-do lists. Obviously, everyone has to go through this learning process first, and this difficulty should be openly communicated in the first few months. In her experience, the biggest challenge is balancing fidelity to the principles of the method with pragmatic adaptation, Braun says. OKR is the most poorly documented agile method, she explains, and thus leaves a lot of freedom. And, of course, there would be no standard solution for everyone. On the other hand, you have to stick to a few methodological cornerstones if you want to tap into the method's benefits for yourself:
    "Don't argue with the scale if you want to lose weight." Judith Braun
    She says it's important for teams to develop appropriate structures and use the occasions for good conversations. Judith Braun tells us that they have reduced from the classic four annual cycles to three, because otherwise the workshops always were scheduled during the vacations. And that they had built a wonderful Excel template for documentation, but hardly any teams used it because of its complexity. Now the teams would walk through the meetings with a template chart featuring the four main questions and then document the results independently. Benefits of switching to OKR
    "... for collaboration especially in large companies along value chains rather than departmental boundaries, the method is really wonderful for that." Judith Braun
    The first quick win was greater transparency, says Judith Braun. Employees found it very helpful to come together once a cycle, name the focus points and be in constant communication via the review-retro structure. Braun describes how this structure also enables much more internal connection and collaboration across departmental boundaries and helps break down silos: Departments are now working together on "shared key results."

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    Judith Braun's recommendations for anyone who would like to know more about the topic:

    About Judith Braun

    After starting her career in sales marketing, Judith Braun worked for several years in event management at Deutsche Telekom. For a while, she looked after a record label on Portobello Road in London and organized tours worldwide. Back in Germany, she returned to Deutsche Telekom, where she was involved in the design and implementation of customer events and developed a Group-wide event scorecard. Today, as a senior expert in communications, she is responsible for Deutsche Telekom's digital transformation, new work and communications strategy.

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  • Episode 12: Methoden kombinieren – wie sich OKR und KPI ergänzen —
    Wie Objectives and Key Results (kurz OKR) und Kommunikations-Controlling zusammenhängen, diskutieren wir mit Judith Braun. Sie ist OKR-Architektin in der Unternehmenskommunikation der Telekom und Multi-Methodenmixerin. Zu OKR ist sie durch ihre Affinität zu agilen Methoden gekommen. Was findet sie rückblickend auf ihre lange Erfahrung mit der Methode so gut daran? Wir klären, worauf man  sich einstellen muss, wenn man sein Team danach ausrichtet und ob sich Kommunikations-Controlling und OKR gegenseitig ausschließen oder sinnvoll ergänzen. Measurement Mashup Podcast 12 Judith Braun

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    Judith Braun ist seit 30 Jahren bei der Telekom, startete in der Beamten-Talentschmiede mit einem Studium zur Diplom Verwaltungswirtin und ist heute Senior Experte Kommunikation. Dazwischen liegen lange Jahre Arbeit mit agilen Methoden, Scrum, Design Thinking, OKR und ganz generell dem Thema New Work. Heute leitet sie ein Team von sechs OKR-Coaches bei der Telekom. OKR - Neue Management Methode oder Wundermittel für Organisationen? OKR steht für Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebnisse). Jede Art von Unternehmen, das einer Vision folgt, sieht sich zwei Hindernissen gegenüber, sagt Judith Braun: Knappen Ressourcen und einem dynamischen komplexen Umfeld. Braun vergleicht das mit einer großen Blumenwiese, für die nur eine kleine Gießkanne zu Verfügung steht: Man kann nicht alle Blumen ausreichend gießen. OKR hilft, in solchen Situationen die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Welche Ansätze sollen gepflegt werden und welche Erwartungen knüpfen sich an diese Entscheidung? Im Kommunikationskontext bedeutet das: Auf welche Botschaften konzentriert man sich, und wie sollen sie vom Publikum aufgenommen werden? Die damit einhergehende aktive Entscheidung gegen bestimmte Aktivitäten kann schmerzhaft sein.
     „OKR ist vor allem ein Framework für kritisches Denken und gute Diskussionen“ Judith Braun
    Noch spannender und schwieriger als die Festlegung auf Objectives findet Braun jedoch die Erarbeitung der Key Results, Diese legen Erfolgsfaktoren fest, mit denen das jeweilige Ziel am wahrscheinlichsten erreicht werden kann. Im Team müsse dann erstmal ein gemeinsames Verständnis geschaffen werden dafür, wie Erfolg aussieht und was der beste Weg dahin ist, Am Ende steht die Metrik, die zum Key Result gehört. Alles zusammen genommen entstehe so also eine Mini-Strategie. Was ist der Unterschied zu anderen agilen Methoden wie Scrum? Sowohl Scrum als auch OKR sind agile Arbeitsmethoden. Sie bestehen aus kurzen Zyklen des Lernens und Experimentierens mit häufigen Treffen, um zu überprüfen, ob der eingeschlagene Weg richtig ist. OKR sei strategisch eine Ebene höher angesiedelt, weil es sich mit der Richtung, den Erfolgsfaktoren, den Zielen auseinandersetze, erklärt Judith Braun. In OKRs werden keine Maßnahmen oder To-Do-Listen formuliert. Diese Aufgabennachverfolgung könne man gut in Scrum machen oder mit anderen agilen Methoden wie Kanban. Aber auch klassisches Projektmanagement oder hybride Methoden seien dafür geeignet. Ein Beispiel: am Geschäftsjahresbeginn wird festgelegt, dass in einer bestimmten Zielgruppe die Markenbekanntheit und das Wissen über das Leistungsportfolio des Unternehmens gesteigert werden sollen. Die einzelnen Teams – z.B. Kommunikation, Marketing oder IT – würden dann ableiten, was sich in ihrem Bereich am Ende des ersten Zyklus in Bezug auf die Markenbekanntheit geändert haben soll und woran sie merken würden, dass sie diese erfolgreich gesteigert haben, erklärt Braun. Meist untergliedere man das Jahr in vier Zyklen, also Dreimonats-Zeiträume. Jedes Team würde die Erfolgsfaktoren für den nächsten Zeitraum definieren – braucht es zum Beispiel Fortbildungen oder Multiplikatoren, um weiterzukommen? Wenn die OKR so definiert sind, dann kann das Vorhaben in die Projektarbeit gehen. Viele Abteilungen integrieren ohne Silodenken – wie schafft man das? Im Unterschied zum klassischen Zielemanagement werden bei OKR alle Schritte von den Abstimmungsrunden bis zu den Entwürfen und den Ergebnissen transparent für alle dokumentiert, sagt Braun. In ihren Projekten werde zusätzlich in einem monatlichen Meeting Raum geschaffen, Rückfragen zu stellen und sich inhaltlich zusammenzuschließen. Die Plattform, auf der dokumentiert werde, sei egal. Hauptsache, jeder könne jederzeit alle relevanten Entscheidungen nachlesen. Eine digitale oder agile Arbeitskultur ist eine gute Voraussetzung, um eine geeignete Dokumentationsart zu finden. Der Blick auf die Key Results mache es den Abteilungen leichter, sich von liebgewonnenen, ineffektiven Aktivitäten zu trennen. Wenn bei diesen "Darlings" die nötigen Ergebnisse nicht eintreffen, brauche es irgendwann das gute Gespräch und die Einsicht, dass eine bestimmte Maßnahme vielleicht ihre Zeit hatte, aber für die aktuellen Ziele und Rahmenbedingungen nicht hilfreich sei, wie Braun sagt. Key Performance Indicators und Key Results – Unterschiede und Zusammenhänge Ähnlich wie beim Kommunikations-Controlling werden also bei OKR stategisch Ziele vereinbart und verfolgt. Wie verhalten sich beide Modelle zueinander? Das Wirkungsstufenmodell im Kommunikations-Controlling definiert unterschiedliche Ebenen, grob gefasst Input, Output, Outcome und Outflow. Oder: Kommunikation findet statt, wird erkannt, akzeptiert und hat Einfluss auf Einstellungen und Meinungen, wie Braun sagt. OKR setzt dabei auf der rechten Seite des Modells an: die vereinbarten Objectives müssen in der Outcome-Ebene liegen und nicht schon bei Klicks oder Visits auf der Output-Ebene.
    „OKR sind wie ein GPS in eine dynamisch-komplexe Zukunft.“ Judith Braun
    Ein Key Result zeige die Erfolgsfaktoren, die die größte Wahrscheinlichkeit haben, dass ein Ziel überhaupt erfolgreich sein kann, erklärt Judith Braun. Ein KPI dagegen zeige mit Zeitverzögerung an, ob die Maßnahmen erfolgreich waren. Wichtig sei es, dass OKR auf eine dynamisch-komplexe Zukunftssituation abzielen, die auch mit viel Expertise nicht vorhersagbar sei. Braun spricht davon, dass man sich mit OKR strukturiert und erfolgsorientiert gemeinsam in Richtung Ziel irre – deswegen seien auch die kurzen Zyklen zur Kurskorrektur nötig. KPIs würden eher anzeigen, ob und wie das zugrundeliegende Business gegenwärtig laufe. Oft fiele es Firmen oder Abteilungen, die schon mit KPIs arbeiten, leichter, in OKR einzusteigen, weil viele grundsätzliche Überlegungen schon getroffen wurden. Gerade bei Firmen, die schon viele KPI überwachen, könne ein OKR-Anwendungsfall etwa darin bestehen, abweichende KPI wieder in den grünen Korridor bringen. Ein anderer Anwendungsfall sei ein „Moonshot“ – eine Situation, in denen man ganz groß und jenseits der üblichen Pfade, out-of-the-box denken müsse. Mit OKR könne man hier mit Experimentierfreude und der Möglichkeit, ggf. auch zu scheitern, in einem Zyklus an groß angelegten Lösungen arbeiten. Key Results und Metriken Wenn man Judith Braun zuhört, wird klar: Key Results brauchen keine Rapportmetriken, d.h. Zahlen, die sich möglichst gut darstellen lassen, um vor dem Chef keinen schlechten Eindruck zu machen. Sie spricht im Zusammenhang mit Key Results von Lernmetriken. DIese Metriken zielen darauf ab, dass man entweder etwas gewinnt oder lernt. Gerade bei riskanteren Zielen, bei denen das Experimentieren im Vordergrund stehe, müsse man offen und ehrlich mit Sackgassen umgehen, um umsteuern zu können. Agile Meetingkultur Wenn man OKR einführt, sollte man auch seine bestehenden Meetings auf den Prüfstand stellen, damit die Einführung nicht an einem „zu viel“ an Meetings scheitert. Manchmal sind alte Formate nicht mehr nötig oder lassen sich mit den OKR-Meetings zusammenführen. Als agiles Austauschformat sind OKR-Meetings sehr knapp und strukturiert. Es kämen nur die Leute zusammen, die Mehrwert bieten, außerdem werde nicht frei diskutiert, sondern vier Fragen geklärt, sagt Braun:
    • Gibt es einen Fortschritt bei dem jeweiligen Key Result?
    • Gab es Hindernisse?
    • Ist man zuversichtlich, dass das Key Result bis zum Ende des Zyklus erreicht wird?
    • Welche Top-Prio-Maßnahmen stehen bis zum nächsten Treffen an?
    In Brauns Team bei der Telekom begleiten und schulen interne OKR-Coaches die Teams, bis diese den Zyklus beherrschen und die Prozesse autark bedienen können. Typische Startschwierigkeiten Egal wie gut man sich auf den Umstieg auf OKR vorbereitet, in den ersten Zyklen falle man erfahrungsgemäß immer auf die Nase, meint Judith Braun. Es sei nicht so einfach, aus der Output-Denke herauszukommen und seine Key Results nicht mehr als To-Do-Listen zu formulieren. Diesen Lernprozess muss offenbar jeder erstmal durchlaufen, und diese Schwierigkeit sollte man in den ersten Monaten auch offen kommunizieren. Die größte Herausforderung sei in ihrer Erfahrung die Balance zwischen der Treue zu den Prinzipien der Methode und pragmatischer Anpassung, so Braun. OKR sei die am schlechtesten dokumentierte agile Methode und lasse dadurch viele Freiheiten. Und natürlich gäbe es keine Standardlösung für alle. Andererseits muss man sich an ein paar methodische Eckpunkte halten, wenn man sich die Vorteile der Methode erschließen will:
    „Diskutiere nicht mit der Waage, wenn du abnehmen möchtest.“ Judith Braun
    Wichtig sei, dass die Teams passende Strukturen entwickeln und die Anlässe für gute Gespräche nutzen. Judith Braun erzählt, dass sie von den klassischen vier Jahreszyklen auf drei reduziert hätten, weil die Workshops sonst immer in die Ferien fielen. Und dass sie eine wunderbare Excelvorlage zur Dokumentation gebaut hätten, die aber aufgrund der Komplexität kaum ein Team genutzt habe. Jetzt würden die Teams mit einer vorgegebenen Grafik mit den vier Hauptfragen in die Meetings gehen und die Ergebnisse dann eigenständig dokumentieren. Was bringt die Umstellung auf OKR?
    „Die Methode ist wirklich wunderbar geeignet für die Zusammenarbeit gerade in großen Firmen, entlang von Wertschöpfungsketten und nicht von Abteilungsgrenzen.“ Judith Braun
    Der erste Quick Win sei die größere Transparenz gewesen, sagt Braun. Die Mitarbeiter fanden es hilfreich, einmal im Zyklus zusammenzukommen und die Fokuspunkte zu benennen und über eine Review-Retro-Struktur ständig im Austausch zu sein. Braun beschreibt, wie diese Struktur auch über Abteilungsgrenzen viel mehr interne Anknüpfung und Zusammenarbeit möglich mache und helfe, Silos aufzubrechen: Abteilungen arbeiteten mittlerweile gemeinsam auf „shared key results“, gemeinsame Schlüsselergebnisse, hin.

    Shownotes

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    Über Judith Braun

    Nach dem Berufseinstieg im Vertriebsmarketing arbeitete Judith Braun mehrere Jahre im Eventmanagement der Telekom. Zwischenzeitlich betreute sie in London ein Plattenlabel an der Portobello Road und organisierte Touren weltweit. Zurück in Deutschland stieg sie wieder bei der Telekom in die Konzeption und Durchführung von Kundenevents ein und entwickelte eine konzernweite Event-Scorecard. Heute kümmert sie sich als Senior Experte Kommunikation um die Digitale Transformation, New Work und Kommunikationsstrategie der Telekom.

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  • Episode 11: Reputationsmessung – von Daten und Indizes zu Insights —
    Wenn ein Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht hat, erscheint es in Reputations-Indizes, -Rankings oder -Bewertungen. Aber sind diese externen Daten wirklich hilfreich, um die Reputation einer Organisation zu steuern? Und wenn ja, ist es möglich, die Position auf den Indizes zu verbessern? Oder braucht Reputationsmessung ganz andere Datengrundlagen? Diese Folge beschäftigt sich mit einigen essentiellen Fragen im Reputationsmanagement. Unser Gast Dennis Larsen weiß, wo aufschlussreiche Datenquellen zu finden sind, welche Hürden Kommunikationsmanager zu überwinden haben und was es braucht, um erfolgreich ein eigenes, spezifisches Reputationsmanagement-System aufzubauen. Nach einem Jahr globaler Pandemie war es uns nicht möglich, über Reputationsmanagement zu sprechen, ohne Fallbeispiele aus der aktuellen Krisenkommunikation, insbesondere in der Pharmabranche, einzubeziehen. Das hätte fast den Rahmen der Folge gesprengt. Deshalb wird es einen zweiten Teil geben, der sich speziell mit Reputation in der Pandemie beschäftigt. Dennis Larsen bei Measurement Mashup

    Shownotes | Über Dennis Larsen| Einen Kommentar schreiben

    Dennis Larsen hat 20 Jahre Erfahrung als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt strategisches Reputationsmanagement. Er ist geschäftsführender Gesellschafter von ReputationInc, einem Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in London, das Kunden auf der ganzen Welt in den Bereichen Strategie, Kommunikation und Reputation berät. Larsen ist in einer Reihe von professionellen Organisationen aktiv, als Vorstandsmitglied der European Association of Communication Directors (EACD), als Practice Fellow bei der Nordic Alliance for Communication and Management, als regelmäßiger Dozent bei Executive-Programmen an führenden Business Schools und nicht zuletzt als Direktor beim Council for a New Economy, der sich auf zirkuläre Wirtschaftsentwicklung konzentriert. Zu Beginn seiner Karriere arbeitete er mit einigen Gründungsvätern auf dem Gebiet der akademischen Reputationforschung zusammen, Charles Fombrun und Cees Van Riel. Dennis Larsen half bei der Durchführung der Forschung für "Fame and Fortune - How Successful Companies Build Winning Reputations". Das Buch wurde vor fast 20 Jahren als Standardwerk zum Thema Reputationsmanagement veröffentlicht. Reputationsmanagement in Nordeuropa Dennis Larsen arbeitet hauptsächlich von Oslo aus. Auf die Frage nach Kommunikation und Reputationsmanagement in Skandinavien erwähnt er skandinavische Unternehmen, zum Beispiel im Energiesektor und in der Fisch- und Tierernährung, die sich richtig Zeit nehmen, um Themen zu erforschen und mittel- und langfristig zu beeinflussen. Sie denken umfassend über ihre Reputation nach, darüber, welche Erwartungen ihre Stakeholder mit der Zeit haben werden. In Skandinavien und in den nordischen Ländern gibt es viele Möglichkeiten für kleine und mittelständische Unternehmen, aber auch für Organisationen des öffentlichen Sektors, einen strategischeren Ansatz für die Reputation zu wählen, sagt Larsen. Über Reputation und wie man sie steuert Laut Larsen gibt es viele verschiedene Definitionen von Reputation, je nachdem, was Ihr Blickwinkel ist. Wirtschaftswissenschaftler oder Controller haben eine eher vermögensbasierte Perspektive darauf, was Reputation ist. Experten für Branding und Unternehmenskommunikation sehen Reputation eher als die Summe der Wahrnehmungen und Bewertungen, die die Öffentlichkeit von Unternehmen hat.
    "Um die Dinge einfach zu halten, gibt es drei Perspektiven, die zu unterscheiden und zu erforschen sind, wenn man über Reputation nachdenkt: Wahrnehmung, Beurteilung und Vermögenswert." Dennis Larsen
    Die Perspektiven Wahrnehmung, Beurteilung und (Vermögens-)Wert überschneiden sich, sie schließen sich nicht gegenseitig aus.
    • Bei der  Wahrnehmung geht es um die allgemeinen Eindrücke, die Stakeholder von einem Unternehmen haben. Sie haben in den Nachrichten über ein Unternehmen gehört und haben einen allgemeinen Eindruck.
    • Bei der Beurteilung geht es eher um ein bestimmtes Werturteil, das Sie über ein Unternehmen fällen, basierend auf den Dingen, die Sie gesehen oder gehört haben. Ihr Urteil könnte auf Ihrem eigenen Wertesystem basieren und darauf, was Ihnen wichtig ist. Dies kann auch eine nationale Komponente haben.
    • Und schließlich die Sicht als (Vermögens-)Wert: Reputation wird als etwas betrachtet, das einen intrinsischen strategischen Wert für das Unternehmen hat. Die richtige Art von Reputation aufzubauen, hilft Unternehmen, die wichtigen Ressourcen anzuziehen und zu halten, die ihren zukünftigen Geschäftserfolg beeinflussen. Beziehungskomponenten sind wichtig, z. B. das Anziehen von Kunden, das Anziehen zukünftiger Mitarbeiter, das Anziehen von Lieferanten, das Schaffen des richtigen Umfelds und der richtigen Lizenz zum Betrieb.
    Der Schlüssel ist, darüber nachzudenken, welche Reputation a) für welches Thema b) bei welchen Stakeholdern und c) im Vergleich zu wem sonst. Diese drei Punkte sind essenziell, denn es gibt unterschiedliche Reputationen für bestimmte Themen und Fragestellungen.
    "Im Wesentlichen geht es bei der Reputation um die Wahrnehmungen und Zukunftserwartungen, die Stakeholder von Unternehmen oder anderen Organisationen haben." Dennis Larsen
    Reputationsmessung und Reputationsmodelle heute Larsen sieht das Controlling von Reputation als Reputationsintelligenz, eine Art "Messung plus". Der übliche Ansatz ist oft einfaches Zuhören: Umfragen, Tiefeninterviews, Fokusgruppen sind immer noch ein sehr wichtiger Teil, um Reputation zu verstehen. Sowohl das Messen der Reputation als auch zu verstehen, was die Bereitschaft der Stakeholder, die Agenda einer Organisation zu unterstützen, verändern wird, erfordert Diskussionen. Die meisten Organisationen führen diese tiefergehenden Gespräche, aber sie müssen auf die richtige Weise erfasst werden. Mit dem Aufkommen der von Natural Language Processing und KI-gestützter Techniken gibt es plötzlich sehr leistungsfähige Werkzeuge, um zu verstehen, wohin der Diskurs geht, um Botschaften zu testen, um zu verstehen, wo potenzielle Reputationsrisiken liegen. Es gibt gute akademische Kernmodelle der Reputation und Messmethoden, die immer noch anwendbar sind. Aber man sollte nicht zu einer Unternehmensberatung gehen und nach dem besten Strategiemodell fragen, das man in seine Organisation einbauen kann. Ein Ansatz „von der Stange“ ist kaum möglich, weil Reputation von so großem strategischen Wert ist. Aber man kann von guten akademischen Modellen und der Wissenschaft lernen.
    "Nutzen Sie einen guten Mix aus den methodisch besten Ansätzen, um Reputation zu messen - Online-Befragungen, Panels, Omnibus-Umfragen - aber passen Sie an diese auf Ihre Stakeholder, darauf, wo Sie sich mit ihnen treffen und was ihnen wichtig ist. Entscheiden Sie sich für einen maßgeschneiderten Ansatz." Dennis Larsen
    Der Schlüssel liegt darin, individuelle Reputationsdimensionen speziell für die eigene Organisation zu nutzen, quantitative und qualitative Methoden zu nutzen und alle Daten zu kombinieren, um ein individuelles Reputationsmodell zu entwickeln. Laut Larsen ziehen Unternehmen den größten Nutzen daraus, wenn sie ihr eigenes Reputationsmodell aus Führungsleitlinien in Verbindung mit der Geschäftsstrategie entwickeln. Dieses Modell kann dann in andere bestehende laufende Messungen, in das Monitoring sozialer Medien, in interne Umfragen eingebunden werden - zumindest im Kern. Einige der wichtigsten Aspekte des Reputationsmodells kann man in die Messung z. B. der Verbraucherstimmung oder in Umfragen zur Kundenzufriedenheit einbetten und dann in einem fortlaufenden Prozess die Ergebnisse regelmäßig berichten, so dass mehr Echtzeitdaten zur Verfügung stehen. Über Stretch-KPIs, Indizes, Ratings und Rankings Bis zu einem gewissen Grad denkt Larsen sei hilfreich, eine aggregierte Gesamtzahl zu haben, einen Stretch KPI oder ein Ziel, als eine Art Leitgestirn. Aber man sollte sicherstellen, dass das eigene Unternehmen an der Entwicklung dieser Zahl beteiligt war.
    "Machen Sie sich nicht zur Geisel eines einzigen externen Indexes, Rankings oder Ratings, weil Sie dann weniger Einfluss darauf haben. Wenn der Index nicht unternehmensspezifisch ist, werden Sie es schwer haben, Ihrem Vorstand zu erklären, warum Sie nicht 43 erreichen, wenn Sie auf 42 sind." Dennis Larsen
    Es ist durchaus sinnvoll, relevante Indizes, Rankings und Ratings zu betrachten, um zu verstehen, wo man in den für die Stakeholder wichtigen Kernaspekten des Unternehmens steht, aber man sollte sich nicht an einen davon festhalten. Wenn man seine eigenen Reputationsdaten aus eigenen Umfragen und anderen Datenpunkten aggregiert, ist es hilfreich, ein übergeordnetes Ziel zu haben. Aber es sollte in einzelne Komponenten zerlegbar sein, damit man sich über die Teile im Klaren ist, auf die man tatsächlich Einfluss nehmen kann, sei es in Bezug auf die Unternehmensleitlinie, die Beschaffung oder die Compliance bei bestimmten Stakeholder-Themen. Wenn diese eine Gesamtzahl auf etwas basiert, über das man wenig Kontrolle hat, kommt es zu falschen Schlüssen. Ein weiterer Aspekt, den Larsen bei der Festlegung von KPIs erwähnt, ist das, was McKinsey als Surrogation bezeichnet. In vielen KPI-Setzungsprozessen wird die Metrik oder der KPI mit der Strategie verwechselt. Wenn z. B. Kundenumfragen auf maximale Zufriedenheit abzielen, kann das kontraproduktiv wirken, weil die Kunden nur verärgert sind, wenn sie ständig um eine Bewertung gebeten werden. Das Gleiche gilt für die Reputation. Man sollte also nicht die Bedeutung des strategischen Werts der Reputation mit einem singulären Fokus auf den Indikator verwechseln. Aktionsschritte aus Indexergebnissen Wenn es um Messungen und Erkenntnisse geht, wird man laut Larsen umso erfolgreicher sein, je mehr man die eigenen Daten aus allen vorhandenen Quellen mit eigenem Wissen kombinieren kann. Mitarbeiter stehen in Kontakt mit den Stakeholdern, hören ihnen zu und verstehen die Probleme und die Erwartungen der Stakeholder. Vielleicht gibt es Datenlücken, die gefüllt werden müssen, vielleicht muss man zusätzliche Recherchen in Auftrag geben, aber vielleicht reichen die vorhandenen Quellen, die zur Verfügung stehen.
    "Schauen Sie sich die relevanten Rankings und Ratings an und nicht nur eines, nutzen Sie sie strategisch als Input, aber auch als eine Möglichkeit, den relevanten Stakeholdern zu signalisieren, was Ihre Werte sind und was Ihr Unternehmen ausmacht. Spielen Sie das Spiel mit Rankings, Ratings und Auszeichnungen strategisch." Dennis Larsen
    Wenn CEOs aber fragen, warum das Unternehmen nicht wenigstens in den Top 5 der "Best Place to Work"-Indizes oder in den Top Brands-Indizes oder im Top RepTrak des Landes ist, muss man in der Unternehmenskommunikation eine Antwort darauf haben. Man muss die Modelle verstehen. Unternehmenskommunikation und Reputationsmanagement Die Rolle der Unternehmenskommunikation, wenn es um Reputationsmessung und Reputationsmanagement geht, ist eine Frage, die in Organisationen oft auftaucht. Corporate Relations und Unternehmenskommunikation sind Moderatoren des Prozesses, wenn sie die Themen und die verschiedenen Stakeholder verstehen, wenn sie die richtigen Erkenntnisse durch die richtigen Methoden sammeln können, Datenpunkte integrieren können, die von Marketing, Investor Relations und von bestimmten Stakeholdern gesammelt werden. Aber die Unternehmenskommunikation sollte nicht für alle Reputationsdaten verantwortlich gemacht werden. Das ist Sache des Unternehmens. Die Unternehmenskommunikation kann die Daten verwalten und das Unternehmen in die richtige Richtung lenken, aber viele Reputationslösungen und Maßnahmen zur Minderung des Reputationsrisikos können nicht durch die Kommunikation allein gelöst werden. Es gibt viele großartige Beispiele dafür, wie Unternehmenskommunikatoren Reputationsdaten genutzt haben, um das Unternehmen dazu zu bewegen, eine Produktlinie zu ändern oder sich von bestimmten, sehr riskanten Verhaltensweisen zu trennen. Es gibt eine Reihe von Reputationsmessungen und Reputationsdaten, die von der Unternehmenskommunikation genutzt und direkt beeinflusst werden können. Die Unternehmenskommunikation hat tendenziell den direkteren Einfluss auf bestimmte Stakeholder, wenn man an Public Affairs, Aufsichtsbehörden, die politischen Entscheidungsträger, die Medien denkt.
    "Die Unternehmenskommunikation muss die Analytik und das Reputationsrisiko verstehen und die Art und Weise, wie man diese Daten in das Geschäft einbringt, um bessere Strategien und bessere Entscheidungen zu treffen. Das ist die Macht der guten Reputation." Dennis Larsen
    Reputationsmanagement in Zeiten der Krise
    "Wenn sich Unternehmen in Krisensituationen befinden und die Verantwortlichen denken, dass es bei Reputation nur PR ist, dann haben sie nicht wirklich verstanden, worum es beim strategischen Reputationsmanagement geht. Vielleicht ist das ein Reputationsproblem der Reputation." Dennis Larsen
    Nur CEOs, die wirklich die langfristige Perspektive einnehmen, indem sie die Auswirkungen von genau kurzfristigen Entscheidungen berücksichtigen, besonders in Krisensituationen, werden es schaffen, die Organisationen richtig durch disruptive Zeiten zu führen, sagt Larsen. Während der Pandemie haben wir gesehen, dass Unternehmen einige gute, wertebasierte und ethisch korrekte Entscheidungen getroffen haben, um die Sicherheit ihrer Mitarbeiter, Kunden und anderer Stakeholder zu gewährleisten. Sie haben proaktiv damit begonnen, eine Lösung für bestimmte Aspekte des Problems zu sein. Wir haben gesehen, dass Unternehmen mit der Bereitstellung von logistischer Unterstützung, der Bereitstellung von Handdesinfektionsmitteln o.ä. richtige Auswirkungen auf die jeweiligen Gesellschaften haben. Ob sie es nun Reputation nennen oder nicht, Unternehmen, die langfristig denken, Multi-Stakeholder bedenken und die richtigen Entscheidungen treffen, sind diejenigen, die sich durchsetzen werden. Mitarbeiter zu zwingen, wieder zur Arbeit zu kommen, obwohl die staatlichen Richtlinien besagen, dass sie vielleicht zu Hause bleiben sollten, kann ein Reputationsrisiko darstellen. Das richtige Nachdenken über die Auswirkungen auf die Reputation, wie Sie mit besonders kurzfristigen Krisen umgehen, wird immer wichtiger werden. Auswirkungen einer Pandemie auf die Reputation Die Pharmaindustrie hat Reputationsprobleme und ein Defizit im Vergleich zu dem Guten, das sie in der Gesellschaft tatsächlich bewirkt. Wenn man sich Indikatoren und Daten anschaut, gibt es einen positiven Effekt für das Gesundheitswesen im Allgemeinen, aber auch auf den Großteil der Pharmaindustrie als Folge von Covid, ein gesteigertes Verständnis für die Bedeutung dieser Branche. Es gibt interessante Ansätze, z.B. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern einen Bonus zahlen, wenn sie sich impfen lassen, um die Durchimpfung zu beschleunigen. Wenn sie das Spiel richtig spielen, werden einzelne Unternehmen gestärkt aus der Pandemie hervorgehen und auf einer Welle des gestiegenen öffentlichen Vertrauens und des öffentlichen Verständnisses für die Bedeutung ihrer Rolle in der Gesellschaft. Die Auseinandersetzungen z.B. um den Impfstoff von Astra Zeneca hingegen haben Auswirkungen auf den Ruf des Unternehmens. Vielleicht wird einiges davon kurzfristig sein, aber es könnte auch Auswirkungen auf die Reputation der Impfstoffe selbst haben, die dann wiederum Auswirkungen auf die Branche haben. Interne Unternehmensbotschafter im Reputationsmanagement Wenn Menschen an Reputation denken, denken sie zuerst extern, sagt Larsen. Aber viel ungenutztes Potenzial für Organisationen liegt intern, bei ihren Mitarbeitern. Das hat auch Auswirkungen auf die Messung. Die Personalabteilungen führen oft große Umfragen zum Mitarbeiterengagement durch und interne Umfragen. Warum nicht die Mitarbeiter fragen, was ihrer Meinung nach die Organisation in Bezug auf große gesellschaftliche Themen tun sollte, was sie für den Ruf der Organisation halten, wo die Schmerzpunkte liegen, wie man bestimmte Probleme angehen kann. Mitarbeiter sind Experten. Man sollte sicherstellen, dass bei den Entscheidungsträgern das Bewusstsein und das Verständnis dafür vorhanden ist, Auswirkungen auf die Reputation a priori in den geschäftlichen Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Geschäftlichen Entscheidungen zu treffen und dann zu sagen: "Ups, wir haben etwas falsch gemacht, kann uns die Unternehmenskommunikation dabei helfen, das zu beheben und uns zu helfen, besser auszusehen", das sollte nicht vorkommen. Reputation muss Teil der Entscheidungsfindung sein. Die Unternehmenskommunikation kann hier eine Rolle spielen, indem sie mit der Schulungs- und Entwicklungsabteilung zusammenarbeitet und Coaching- und Trainingsprogramme zusammenstellt, die in die Organisation eingebettet sind. Es gibt viel Potenzial und einen guten Return on Investment, wenn man in die Entwicklung von ausreichendem Wissen und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen investiert. Larsen erwähnt zum Beispiel Unternehmen, die in ihr Onboarding-Programm für neue Manager ein einfaches, auf den Ruf des Unternehmens abgestimmtes, kurzes E-Learning-Modul eingebaut haben. Alle Manager brauchten Grundverständnis dafür. In Fachbereichen, Abteilungen wie Compliance, Risiko oder Beschaffung, kann man ein wenig Tiefenwissen über die jeweilige Rolle im Reputationsmanagement schulen. Wenn man anfängt, das Thema in die Unternehmensphilosophie und -kultur einzubetten, wird nicht nur der Botschaftereffekt der Mitarbeiter spürbar. Ein Bewusstsein für die Reputation des Unternehmens wird in die tägliche Arbeit der Mitarbeiter integriert. Reputation steuern in vier Schritten
    • Erster Schritt: Beginnen Sie mit internen Gesprächen mit Kollegen, mit Führungskräften. Verschaffen Sie sich ein Gefühl dafür, was Reputation für das Unternehmen bedeutet. Unter Umständen funktioniert das Wort Reputation nicht, manche Unternehmen aus der Pharma-Perspektive nutzen eher Vertrauen oder die Unternehmensmarke. In vielen Bereichen ist Reputation synonym mit PR. An PR ist nichts auszusetzen, aber Reputation ist etwas mehr als das. Verbinden Sie diese Gespräche mit dem Reputationsgedanken, erkunden Sie, was das Reputationskonzept im Haus ist. Vielleicht gibt es Initiativen in den Bereichen Vertrauensbildung, Compliance und Corporate Branding, die Sie nutzen können und in einen breiteren strategischen Reputationsansatz einbauen können.
    • Schritt zwei: Schauen Sie sich an, welche Daten vorhanden sind. Gehen Sie nicht los und kaufen Sie einen Bericht. Schauen Sie zuerst intern, was es gibt, über verschiedene Funktionen hinweg. Wahrnehmungen oder Erwartungen von Stakeholdern können einfließen, Umfragedaten, Online-Medienbeobachtung, was auch immer es ist. Beginnen Sie damit.
    • Schritt drei: Sobald Sie etwas Überblick haben, wo Sie derzeit stehen, nutzen Sie dies, um mit der Führung eines Bereiches oder des gesamten Unternehmens eine Stoßrichtung festzulegen: Was sind die Reputationsziele? Wofür müssen wir bekannt sein und worin eine glaubwürdige Position haben, um unseren Geschäftserfolg zu erreichen? Führen Sie diese Zielsetzungsdiskussion mit den Führungskräften.
    • Und erst dann richten Sie Ihr Modell ein und stellen sicher, dass Sie alle eingehenden Daten integrieren oder vielleicht einige zusätzliche Messungen durchführen, um kontinuierlich zu verstehen, wo Sie in Sachen Reputation stehen.
    Dann können Sie z. B. einen vierteljährlichen Reputationsrisiko-Mini-Report für den Vorstand erstellen, die Reputation in andere Funktionen einbetten, die Unternehmenskultur beobachten, an der Compliance arbeiten... sicherstellen, dass Reputation Teil des regelmäßigen, laufenden Berichtszyklus im Unternehmen ist. Einige Unternehmen betten Reputation als KPI in die Unternehmens-Scorecard ein. Andere Unternehmen haben eher eine Art Reputationszirkel, der sich eingehend mit bestimmten Themen befasst und den CEO und die Führungskräfte über die Themen informiert, die sich aus der Evaluation ergeben - es gibt also unterschiedliche Ansätze. Corporate Relations und Corporate Communications sind in der Lage, den Prozess des Sammelns von Erkenntnissen und Daten und die Berichterstattung an das Unternehmen zu übernehmen und das Unternehmen auf der Grundlage der Daten in bestimmte Richtungen zu leiten. Aber sie müssen über ausreichende analytische Fähigkeiten und Zugang zu den Daten verfügen. Die Messkomponenten und die analytischen Komponenten können intern oder extern vergeben werden, aber es ist wirklich wichtig, sicherzustellen, dass die Reputation in die Struktur der Organisation auf der richtigen Ebene eingebettet ist, und zwar auf der obersten Ebene der Organisation. Es wird zunehmend als ein Gebot der Unternehmensführung angesehen, die Reputation mitzudenken. In einigen Märkten in der EU und auch in Großbritannien wird es für Geschäftsführer zur Pflicht, darzulegen, wie sie Stakeholder in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen, indem sie sich von einem singulären Shareholder-Fokus zu einem Multiple-Stakeholder-Fokus hinbewegen, und genau da ist Reputation angesiedelt.

    Shownotes

    Dennis Larsen bei In der Episode erwähnte Ressourcen Charles Fombrun, Cees Van Riel "Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations", 2003 RepTrak (ehemals Reputation Institute) Global 100 Index Kantar Millward Brown-Index

    Über Dennis Larsen

    Dennis Larsen ist geschäftsführender Partner bei ReputationInc, einem führenden Beratungsunternehmen für Reputationsmanagement. Er ist ein geschätzter Berater von Führungskräften in Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen und Einrichtungen des öffentlichen Sektors auf der ganzen Welt. Er ist im Vorstand der European Association of Communication Directors, Practice Fellow bei der Nordic Alliance for Communication and Management und Direktor beim Council for a New Economy.  

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  • Episode 11: Navigating the Reputation Landscape – How insightful can Reputation Data be? —
    If a company is of a certain size, it is likely to appear in some indices, rankings or ratings. But is this external data really helpful to manage an organization's reputation? And if so, is it possible to push the needle of the indices a bit further? Or does reputation measurement need an entirely different data set? This episode deals with some essential questions in reputation management. Our guest Dennis Larsen knows where insightful data sources are to be found, what hurdles communication managers have to face and what it takes to successfully build your own specific reputation management system. One year into a global pandemic, it was not possible to talk about developments in reputation management without a share of example cases from recent crisis communication, especially in the pharmaceutical industry. But as this aspect would have gone beyond the scope of the episode, there will be a second part dedicated just to reputation and the pandemic.

    Shownotes | About Dennis Larsen| Submit a comment

    Dennis Larsen has 20 years of experience as a management consultant focused on strategic reputation management. He is a managing Partner of ReputationInc, a consultancy headquartered in London, advising clients around the world in areas of strategy, communications and reputation. Larsen is active in a number of professional organizations, as a board member of the European Association of Communication Directors (EACD), a practice Fellow at the Nordic Alliance for Communication and Management, a regular lecturer at executive programs at leading business schools and last but not least as a Director at the Council for a New Economy, focusing on circular economic development. In the beginning of his career, he worked with some founding fathers in the field of reputation from an academic perspective, Charles Fombrun and Cees Van Riel. Dennis Larsen helped conducting the research for „Fame and Fortune - How Successful Companies Build Winning Reputations“. The book was published in nearly 20 years ago as an instructional standard on reputation management. Measurement in the Nordics Dennis Larsen works mainly from Oslo. When asked about communication and reputation management in Scandinavia, he mentions Scandinavian companies, for example in the energy sector and in fish and animal nutrition, that are taking proper time to explore issues and to impact on them in the medium and long term. They are reflecting broadly on their reputation, about what expectations their stakeholders will have in time. In Scandinavia and in the Nordics, there are a lot of opportunities for small and mid-size companies, but also for public sector organizations, to take a more strategic approach to reputation, says Larsen. On Reputation and how to manage it According to Larsen, there are many different definitions of reputation, depending on what your lens is. Economics or accounting have a slightly more asset-based perspective to what reputation is, experts in branding and corporate communication will regard reputation more as the perceptions and evaluations audiences make of companies.
    “To keep things simple there are three perspectives that are essential to distinguish and to explore when thinking about reputation: awareness, assessment and asset.” Dennis Larsen
    The awareness, assessment and asset perspectives overlap, they are not mutually exclusive.
    • Awareness is about perceptions, the general impressions stakeholders have of a company. You have heard in the news about a company and have a general impression.
    • Assessment is a more of a particular value judgment you make of a company based on the things you have seen or heard. Your judgment might be based on your own value systems and what you care about. There might be a national component to this as well.
    • Finally, the asset view: reputation is seen as something that has intrinsic strategic value to the company. To build the right kind of reputation helps businesses attract and retain the vital resources that influence their future business success. Relational components are important, for instance attracting customers, attracting future employees, attracting suppliers, creating the right environments and the right license to operate.
    The key is to think about reputation a) for what topic b) among which stakeholders and c) compared to who else. Those three points are essential because there are different reputations for specific topics and issues.
    “In essence reputation is about the perceptions and future expectations stakeholders have of companies or other organizations.” Dennis Larsen
    Reputation Measurement and Reputation Models today Larsen thinks of reputation measurement as reputation intelligence, a kind of “measurement plus”. The common approach is often some primary listening: surveys, in depth interviews, focus groups are still a very important part of understanding your reputation. Both measuring your reputation and going beyond the numbers and understanding what is going to change your stakeholders’ willingness to support your agenda requires discussions, in-depth conversations which most organizations are already having but they need to be captured in the right way. With the dawn of natural language processing and A.I. enabled techniques, there are suddenly  very powerful tools to understand where the discourse is going, to test messages, to understand where potential reputation risks are. There are good academic core models of what reputation is and measurement methodologies that are still applicable. But you would not go to a management consultancy and ask for the best strategy model to plug into your organization. There is not really an off-the-shelf approach because reputation is of such strategic value. But you can learn from good academic models and the science.
    “Have a good mix of the best approaches methodologically to measure reputation - some of them indeed include online surveys, tapping into panels, tapping into omnibus surveys - but tailor it to where your stakeholders are, where you do engage with them, what they do care about and take a more tailored approach.” Dennis Larsen
    The key is to use individual reputation dimensions, for your organization specifically, to use quantitative and qualitative methods and to combine all the data to develop an individual reputation model. As Larsen puts it, organizations are extracting the most value when developing their own reputation model with leadership ambition connected to their business strategy. They can then plug that model into other existing ongoing measurements, into social media monitoring, into internal surveys - maybe not entirely but the core pieces of it. They can embed some of the key reputation model components in measuring e.g. consumer sentiment or customer satisfaction surveys and then, in an ongoing process, integrate and report on the findings regularly so they have more real-time data coming in. On stretch KPIs, Indices, Ratings and Rankings To a certain extent, Larsen thinks it is helpful to have an aggregate overall number and to have a stretch KPI and a target, as a kind of north star. But make sure that your company was involved in designing that number.
    “Do not hold yourself hostage to just one external index, ranking or rating because you will have less impact on it. If it is not company specific, you'll have a hard time explaining to your board why you are not reaching 43 if you're 42.” Dennis Larsen
    There is a lot of value in looking across relevant indices, rankings and ratings to understand where you stand on core aspects of your business that are important to your stakeholders, but do not hold yourself hostage to one.  When you do aggregate your own reputation data from all your own surveys and other data points coming in, it does help to have an overall stretch target. But then break it down into components so you can really be clear on the pieces that you actually can impact on, be it by government relations, by a procurement or by compliance in specific topics with specific stakeholders. If that one overall number is based on something you have less control over, it is a fallacy. Another aspect Larsen mentions about KPI setting is what McKinsey called surrogation. In many of these KPI setting processes the metric or the KPI is confused with the strategy. For instance, when looking at consumer satisfaction surveys, if you are geared towards the maximum consumer satisfaction, your system might be sub-optimal because you might just be annoying consumers by continuously asking them to rate. The same applies to reputation so do not confuse the importance of the strategic value of reputation with a singular focus on the indicator. Defining Action Steps out of Index Results When it comes to measurement and insights, the more you can construct your own data from all the existing sources combining it with your own insights, the more successful you'll be according to Larsen. Your employees are in contact with the stakeholders, listen to them and understand the issues and the expectations the stakeholders have. Perhaps there might be gaps to fill, you might have to commission some additional research, but maybe you have enough from all the existing sources that are available.
    “Look across the relevant rankings and ratings and not just one, use them strategically as an input, but also as a way to signal to relevant stakeholders what your values are and what your company is all about. Play that rankings, ratings and awards management game strategically“ Dennis Larsen
    The CEO might come knocking on the door asking why are we not at least in the top five of best place to work indices or on the top brands indices or top RepTrak in our countries and so on. If you are in corporate communication, you have to have an answer to that, you have to understand the models. Corporate Communication and Reputation Management The role of corporate communication when it comes to reputation measurement and reputation management is a question that often comes up in organizations. Corporate relations and corporate communication functions are stewards of the process if they understand issues, understand multiple stakeholders, if they can gather the right insights through the right methodologies, can integrate data points that are also being gathered by the marketeers and by investor relations of specific stakeholders. But corporate communications should not be held to account for all of the reputation data. It has to be owned by the business. Corporate communications can steward it, can nudge the business in the right direction, but many reputation solutions and reputation risk mitigation actions cannot be solved by communication alone. There are lots of great examples of how corporate communicators have taken reputation data, nudged the business to actually change a product line, extract themselves from certain very risky behaviors. There are various pieces of reputation measurements and reputation intelligence that can be owned by corporate communication and directly be impacted. Corporate comms tends to have the more direct influence on specific stakeholders, if you think about public affairs, the regulators, the policy makers, the media et cetera. But other components need to be taken into the business.
    "Corporate communications need to understand analytics, they need to understand reputation risk and the way to take that data into the business to inform better strategies and better decision making. That's the power of good reputation." Dennis Larsen
    Reputation Management in Times of Crisis
    "When companies are in crisis situations and leaders consider reputation being just about PR then they do not really understand what strategic reputation management is all about. Perhaps there is still a reputation problem for reputation." Dennis Larsen
    Only CEOs that really take the long-term view in considering the impact of exactly short-term decisions especially in crisis situations will succeed in properly guiding the organizations through disruptive forces, says Larsen. During Covid we have seen companies take some good value-based and ethically correct decisions to secure safety and security of their employees, clients and other stakeholders and proactively start to help being a solution to certain aspects of the problem. We have seen companies having proper impacts on local societies with providing logistical support, providing hand sanitizers, and so on. Whether they call it reputation or not, companies that think long term, think multi stakeholder and take the right decisions are those that will prevail. Forcing employees to come back to work even though the government guidelines said perhaps you need to stay at home might be a reputation risk. Thinking properly about the reputation implication of how you handle especially short-term crises will be increasingly important. Pandemic Impact on Reputation The pharma industry has had reputation legacy issues and a deficit compared to the good they actually do in society. When you look at indicators and data there is a positive effect on the broader healthcare but also on most of the pharma industry as a result of Covid, an increased understanding of the importance of this industry. There are interesting approaches, companies helping to produce hand sanitizers or paying their employees a bonus if they get the vaccine to speed up vaccination. If they play the game right individual companies will come out stronger and ride that wave of increased public trust and public understanding of the importance of their role in society. The arguments around the Astra Zeneca vaccine on the other hand, these all have implications for the reputation of Astra Zeneca. Maybe some of that will be short-term but also could have an impact on the reputation of vaccines themselves, which then have an impact on the industry. Employee Ambassadors in Reputation Management When people think about reputation, they think first external, says Larsen. But much untapped potential for many organizations lies in the internal perspective, their employees. That comes with implications for measurement. HR is often running big employee engagement surveys and maybe some internal com surveys. But why not ask employees what they think the organization should be doing on big societal issues, what they think the reputation is, where the pain points are, how to address certain issues. Employees are experts. Tap into that knowledge from a measurement perspective. Make sure there is a good awareness and understanding by decision makers of the importance of taking reputation implications into account a priori in the business decision making process. Do not take business decisions and then “oops we did something wrong corporate communications can you help us fix this and help us look better”. Build reputation into that decision making. Corporate communications can really play a role there, partnering with learning and developments, putting together coaching programs, training programs, all embedded in the organization. There is a lot of potential, a lot of organizations are investing adequately and there is a good return on investment, investing in really developing sufficient knowledge and skills across the organization. For instance, Larsen mentions companies that built a simple reputation one-on-one short e-learning module into their onboarding program for new managers. All managers had to have this base level understanding. There might be some deep dive expertise built into specialist areas, different departments like compliance, risk or procurement, on their role in reputation management. Start to embed it into the philosophy of the business, the culture of the business and then you start to see not just the ambassador effect but you build the awareness of the company’s reputation into the ethos of the people's day-to-day work. Starting to manage Reputation in four Steps
    • First step: start to have internal conversations with colleagues, with leaders. Get a sense of what reputation means to the business. And perhaps the word reputation doesn't work. Some companies from a pharma perspective think about trust. They might think about corporate brand. In many markets reputation is synonymous with PR. There is nothing wrong with PR but reputation is something more than that. Infuse those discussions with reputation thinking. Start having those discussions internally and explore where does the reputation concept live. Perhaps you already have initiatives in in trust building, compliance and corporate branding that you can leverage and that you can build into a broader strategic reputation approach.
    • Step two: look at what data exists. Do not go out and buy a report. Look internally first what exists, across different functions. Whether there are perceptions or expectations from stakeholders coming in, survey data, online media monitoring, whatever it is. Start there.
    • Step three: Once you know a little bit where you currently stand, use that to start to set an ambition with the leadership of a function or the entire business: what is the reputation ambition, what are the things we know we need to be seen as and known for and have a credible position for in order to achieve our business success. Have that ambition discussion with leaders.
    • And only then do set your model up and make sure that you are integrating all the incoming data or perhaps do some additional measurements to understand continuously where you stand on reputation.
    Then you can do neat things like take a quarterly reputation risk mini report to the board, have reputation embedded into other functional work, set up a culture program, work on compliance… make sure it's part of the regular ongoing reporting cycle in the business. Some companies embed reputation from a KPI perspective into the corporate scorecard, they build incentivization around it. Other companies take different approaches and have more of a reputation council and look in depth at specific issues and brief their CEO and leaders on issues that are coming out of the research so there are different approaches. Corporate relations and corporate communications might be the ones better placed to own the process of gathering the insights and the data and reporting into the business, pushing the business into certain directions based on what the data says. But they need to have sufficient analytical capabilities and access to the data. The measurements components and the analytical components can be in house or outsourced but it's really important to make sure reputation is embedded into the structure of the organization at the right level and it has to be towards the top of the organization. It's increasingly being seen as a business leadership imperative to take account of reputation. In some markets across the EU and indeed in the UK it's becoming mandatory for directors to show how they are taking multiple stakeholder considerations into their decision making, moving from a singular shareholder focus to a multiple stakeholder focus, and that's exactly where reputation sits.

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    About Dennis Larsen

    Dennis is Managing Partner at ReputationInc, a leading reputation management consultancy. He is a trusted advisor to leaders in businesses, NGOs and public sector bodies globally. He is on the board at the European Association of Communication Directors, Practice Fellow at the Nordic Alliance for Communication and Management and Director at the Council for a New Economy.  

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  • Episode 10: Grenzen überwinden zwischen in- und externer Kommunikation —
    Sind die Unterschiede zwischen interner und externer Kommunikation aus Sicht der Messung wirklich so groß? In dieser Folge geht es darum, wie die Messung von externer und interner Kommunikation aufeinander abgestimmt werden kann und wie man die Grenzen zwischen den Disziplinen abbaut.

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    Mit uns auf Sendung ist Steph Bridgeman. Bridgeman arbeitet seit 1999 im Bereich der PR-Messung, sie unterstützt Medienbeobachtungsagenturen, Medienevaluationsberatungen und PR-Unternehmen mit ihrem flexiblem, freiberuflichem Wissen. Sie hat ihr Handwerk im Bereich der Earned-Media-Inhaltsanalyse gelernt und arbeitet auch mit Owned-, Paid- und Social-Media-Daten, um externe Kommunikationsabteilungen und Marketing-Teams zu beraten. Sie hat mit Kunden aus allen Sektoren zusammengearbeitet: Finanzen, Pharma, Regierung, Verbraucher und NGOs, um die Medienstimmung, die Stärke der Nachrichtenübermittlung sowie die Stärken und Schwächen der Reputation zu bewerten. Seit 2021 ist sie auch im internationalen Vorstand der International Association for the Measurement and Evaluation of Communication (AMEC). Bridgeman hatte zwar noch nicht ihre erste Vorstandssitzung, aber da sie seit 22 Jahren in der Branche tätig ist, hat sie deren Veränderung und Wachstum miterlebt. Sie ist ein sogenanntes Einzelmitglied bei AMEC, Teil einer Gruppe, die eigene Beratungsunternehmen führen oder freiberuflich tätig sind. In den letzten Jahren war sie bei AMEC im Bildungsausschuss sehr aktiv und hat an einem Einführungskurs für diejenigen gearbeitet, die neu im Bereich Medienbeobachtung, -messung und -evaluation sind. Sie plant, die Arbeit im Bildungsausschuss fortzusetzen und hofft, Möglichkeiten für Verbindungen und Kontakte zu finden. Vorteile und Probleme der Medien-Inhaltsanalyse Bridgemans Kerngeschäft ist die Medieninhaltsanalyse: die Analyse der Medienberichterstattung, sowohl der Nachrichtenberichterstattung als auch der Berichterstattung in den sozialen Medien. Es geht um die Analyse der "earned media", also darum, was über eine Organisation gesagt wird, normalerweise aus externer Sicht, was von Journalisten, Influencern und anderen Stakeholdern gesagt wird. Es geht darum, die Stimmung zu analysieren, wie wohlwollend sie gegenüber der Organisation oder einem Thema ist, vielleicht auch um das Messaging und andere Faktoren, die sich auf die Reputation auswirken könnten. Und zunehmend geht es nicht mehr nur um eine Datenquelle, sondern darum, diese mit vielen anderen Datenquellen zu verknüpfen - Informationen aus tiefgreifender Stakeholderforschung, Analysedaten aus dem Unternehmensinternet und Social-Media-Posts.
    "In zunehmendem Maße geht es jetzt [bei der Medieninhaltsanalyse] darum, verschiedene Datenquellen miteinander zu vermischen, und ich denke, dass das auch einige Ähnlichkeiten damit hat, wie man interne Kommunikation misst, ... eine Menge davon läuft auf ähnliche Arten von Metriken hinaus."  Steph Bridgeman
    Wie sich die Medienanalyse verändert hat In unserer letzten Folge ging es darum, wie die Verarbeitung natürlicher Sprache die Art und Weise, wie Medien analysiert werden, revolutionieren wird. Aber Bridgeman glaubt nicht, dass Menschen in absehbarer Zeit von Maschinen überflüssig gemacht werden. Vieles von dem, was Medienanalyse-Teams traditionell tun, hat sich stark verändert. Als sie anfing, wussten sie anhand der Anzahl der Säcke mit Postsendungen, die der Postbote brachte, wie voll ihr Tag sein würde. Kommunikatoren mussten die Eckdaten dieser Artikel in eine Datenbank eintragen. Nun, da die Medieninhalte digitalisiert wurden, sind viele dieser Metadaten bereits vorhanden. So können Unternehmen ihre Mitarbeiter dafür bezahlen, die Dinge zu tun, die Menschen gut können, z.B. die Stimmung zu analysieren oder Sarkasmus zu verstehen, sagt Bridgeman. Die Analyse von Social-Media-Slang zum Beispiel sei fast wie die Analyse einer ganz neuen Sprache. Im Moment sind wir ihrer Meinung nach noch in der Phase, in der Mitarbeiter der KI beibringen müssen, sich wie ein Mensch zu verhalten. Der Job verlagert sich jedoch vom Zählen zum Interpretieren von Daten, die noch nicht kombiniert, noch nicht vermischt sind. Das ist es, was Analysten in Zukunft immer öfter tun werden. Ein menschlicher Verstand ist notwendig, um den Sinn der Dashboards zu verstehen und eine Entscheidung auf Basis der Daten zu treffen, sagt Bridgeman. Und man braucht auch Menschen, um die Änderungen innerhalb der Organisation durchzuführen, damit die Informationen Wirkung zeigen. Sie sagt, dass die Digitalisierung bisher dazu beigetragen hat, die Rolle des Beraters aufzuwerten, denn wenn die Daten und die Verarbeitung erledigt sind, können sich die Analysten auf die beratenden Aufgaben konzentrieren.
    "Wir sehen ein Muster, stellen uns vor, dass es zusammenläuft, und gehen einen anderen Weg, und manchmal finden wir dort tatsächlich einige der interessanteren Erkenntnisse." Steph Bridgeman
    Warum interne Kommunikation heute wichtiger wird Diese Entwicklungen betreffen sowohl die interne Kommunikation als auch die externe Kommunikation. In der Vergangenheit erschien die interne Kommunikation immer etwas wie die hässliche Schwester der externen Kommunikation. Die Teams und die Budgets waren kleiner. Von den Teams wurde erwartet, dass sie bestimmte Botschaften von der obersten Führungsebene für alle herunterbrechen. Unabhängig davon, was die Mitarbeiter wissen wollten, wurden die Informationen von oben nach unten verteilt. Heute behandeln wir unsere internen Zielgruppen vielleicht eher so, wie wir externe Zielgruppen behandeln würden, indem wir sie ernst nehmen, Informationen sorgfältig verpacken, um die Informationsflut zu durchbrechen und mehr serviceorientiert sind. Die interne Kommunikation scheint viel wichtiger geworden zu sein. Vor allem Angestellte in globalen Unternehmen erhalten eine Flut von Informationen. Sie nehmen die externe Kommunikation zusätzlich zur internen wahr, weil sie sich für ihre Marke und die Wettbewerber interessieren. Bei Blue Collars ist es viel schwieriger, sie in einen Dialog zu verwickeln. Und in diesem Punkt haben sich externe Kommunikation und interne Kommunikation verändert. Es geht nicht mehr um Top-Down-Kommunikation, es geht um Gespräche, darum, Begeisterung und Engagement zu wecken und um verschiedene Wege, wie man das tun kann, sagt Bridgeman.
    "Eine sehr wichtige Veränderung, auf die es hinzuweisen gilt, ist die wachsende Bedeutung der Bottom-Up Kommunikation als Gegenbewegung zur Top-Down-Kommunikation." Steph Bridgeman
    Unternehmen sind bestrebt, mit Intrapreneuren zu arbeiten, um ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, das Unternehmen aus eigenem Antrieb weiterzuentwickeln. Dazu müssen sie ihre Mitarbeiter als Partner behandeln, ihnen Inspiration und Informationen bieten, die ihnen helfen, über den Tellerrand zu schauen. Die Führungskommunikation ist wichtiger geworden, zumal im Jahr 2020 so viele Menschen von zu Hause aus arbeiten, sagt Bridgeman. Sie glaubt, dass man nicht mehr unbedingt den Weg über die Führungskraft gehen muss, um zu kommunizieren. Es kann ein direktes Gespräch zwischen dem CEO und der Person ganz unten stattfinden. Das ist eine Parallele dazu, wie sich die externe Kommunikation durch die sozialen Medien verändert hat: Marken können direkt mit ihrem Publikum kommunizieren, ohne die Einmischung eines Journalisten. Messung von interner und externer Kommunikation in weiteres Merkmal, das die Grenzen aufhebt, ist das Newsroom-Konzept, das alle Stakeholder in einen Content-Hub integriert, um dort zu entscheiden, welcher Content für welchen Stakeholder mit welchem Kanal bedient wird. Außerdem gibt es eine Verschiebung von einem Push-Modell (wie ein täglicher interner Newsletter per E-Mail) zu einem Pull-Modell (Bereitstellung von Informationen im Intranet). Bridgeman hält dies für interessant, denn die Interaktion kann leicht gezählt werden, wenn sie im Intranet stattfindet. Außerdem wirkt sich die Umstellung positiv auf die Umwelt aus, da weniger Daten oft sinnlos um den Globus geschickt werden. Es scheint ein komplettes Umdenken zu sein: Um Menschen dazu zu bringen, Informationen abzurufen, müssen die Inhalte attraktiv, hilfreich und relevant sein. Dialog bedeutet, dass man die Meinung der Stakeholder zu den Inhalten hören will und was für sie noch hilfreich wäre. Aber manchmal scheinen große Organisationen immer noch Angst davor zu haben, was die Leute intern sagen könnten. Es lässt sich nicht verhindern, dass interne Diskussionen, die in der Kaffeeküche oder beim Rundgang durch das Firmengebäude stattfinden, nach außen dringen. Vielleicht treibt die Angst diese Gespräche ins Freie, sagt Bridgeman. Und auf jeden Fall hält sie es für ein Zeichen von schlechter Führung, wenn man nicht in der Lage ist, mit den negativen Ansichten innerhalb der Organisation umzugehen oder dieses Feedback sogar den Vorgesetzten vorzuenthalten. Aber sie fragt sich, ob sich die Leute in dieser Situation anders verhalten, jetzt, wo tatsächlich alles digitalisiert ist und die Aktivitäten der Mitarbeiter nachverfolgt werden können Es scheint eine Frage der Unternehmenskultur zu sein. Das Feedback der Mitarbeiter ernst zu nehmen, kann eine Menge Arbeit und Vorbereitung erfordern, vielleicht vergleichbar mit der Vorbereitung einer Investorenkonferenz. Manche Unternehmen vermeiden diese Gespräche und versuchen, fröhliche Orte im Intranet zu schaffen. Aber wie auch immer, kontrovers oder fröhlich, es sind digitale Inhalte, die als Frühindikator vor Umfragen dienen könnten. Die Kommentare, das Sentiment könnten hilfreich sein, um die Diskussionskultur und die Kultur im Unternehmen zu beurteilen und auch das Ergebnis der internen Kommunikation. Sowohl bei der internen als auch bei der externen Kommunikation sind die Metriken zahlreicher geworden. Eine große Chance in der internen Kommunikation ist, dass die Kommunikatoren ihre Zielgruppe wirklich kennen. Und wenn sie anfangen, die Reichweite zu messen, können sie messen, wie viele Personen der Zielgruppe sie erreicht haben. In der externen Kommunikation ist das viel schwieriger: Bei der Reichweitenberechnung in der externen Kommunikation wird sehr viel geschätzt, wie viele Leute einen Artikel tatsächlich gelesen haben.
    "Bei der Messung der Reichweite für ein Zielpublikum oder der Reichweite für bestimmte Zielgruppen kann man den Reichweitenmetriken der internen Kommunikation wahrscheinlich mehr vertrauen als denen der externen Kommunikation" Steph Bridgeman
    Kernmetriken bei der Messung von interner und externer Kommunikation Von der Kategorisierung in breite Themen, um Narrative und Reaktionen fokussieren zu können, bis hin zum Herunterbrechen auf Geschäftsbereiche, um zu beurteilen, warum ein bestimmter Bereich intern den Führungslektionen gegenüber positiver eingestellt ist als ein anderer, gibt es ähnliche Metriken in der externen Comms-Messung. Auch Social-Media-Metriken wie Reaktionen oder Engagement mit Inhalten beginnen, sowohl interne als auch externe Kommunikation zu überspannen.
    "Zum Beispiel kommunizieren CEOs mit einer großen LinkedIn-Fangemeinde oder einer großen Twitter-Fangemeinde über ihre eigenen Social-Media-Kanäle: Welcher Anteil davon geht tatsächlich an ein externes Publikum gegenüber einem internen Publikum? Es ist wichtig, die Reaktionen zu zählen, die Likes, die Kommentare, die Shares. Aber zählen interne Mitarbeiter, die auf Social-Media-Inhalte reagieren, als externe Personen? Interne und externe Kommunikationsteams sollten also über die Überschneidungen in ihrem Publikum nachdenken und darüber, wie sie ihre Ressourcen besser gemeinsam nutzen können." Steph Bridgeman
    Bridgeman glaubt, dass es viele Ähnlichkeiten zwischen der Messung von interner und externer Kommunikation gibt und dass Kommunikatoren mehr zusammenarbeiten sollten. Es kann viel einfacher sein, intern zu messen. Wenn man z.B. interne Umfragen durchführt, sind die Teilnahmerquoten viel höher als bei einer externen Umfrage zu erwarten würde. Auf der anderen Seite machen intern Tools Probleme, z.B. Facebook Workplace, das nicht die gleichen Messmöglichkeiten bietet, wie Sie sie für jede externe Facebook-Seite bekommen. Kommunikatoren machen kein Marketing, aber sie brauchen trotzdem die guten Filtermöglichkeiten, vielleicht auch die gleiche Analytik dahinter, um in ihrer Kommunikation effektiv zu sein. Internen Tools fehlen die analytischen Möglichkeiten, die externe Tools oft haben, weil ihr Geschäftsmodell darin besteht, Unternehmen für Werbung zu gewinnen. Unsere Haupterkenntnisse aus dieser Folge
    • Offensichtlich sind die Grenzen nicht mehr da. Sie sind nur in den Organisationen, wie sie die Dinge organisieren, aber in Bezug auf die Themen und wie sie kommuniziert werden sollten, sind die Grenzen bereits gefallen.
    • Die Methoden sind die gleichen, im Grunde versuchen interne und externe Kommunikatoren, die gleichen Dinge zu messen, mit ähnlichen Indikatoren, oft sogar mit den gleichen.
    • Interne Kommunikatoren haben es bei einigen dieser Dinge leichter, weil sie mit weniger Annahmen arbeiten müssen als externe Kommunikatoren
    • Es gibt für Unternehmen noch einige Hausaufgaben zu erledigen, um den Tool-Anbietern beizubringen, welche Art von Daten sie benötigen.
    Das Budget für die interne Kommunikation ist oft knapp, das Budget für Kommunikations-Messung erst recht. Aber wenn Unternehmen ihre Hausaufgaben machen, sollten Kommunikationsmanager in der Lage sein, den Wert dessen, was sie tun, für die Organisation nachzuweisen und belegen können, wie sich die Kommunikation in die Strategie der Organisation einfügt.

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    Steph Bridgeman ist zu erreichen über

    Über Steph Bridgeman

    Bridgemans Karriere in der PR-Messung begann 1999 bei Metrica. Ihr 2004 gegründetes Beratungsunternehmen bietet der Media-Intelligence- und Messbranche Media-Insight-Services (powered by Experienced Media Analysts - so heißt auch die Website). Steph arbeitet auch direkt mit PR-Agenturen und Organisationen zusammen, um Anleitungen für Best-Practice-Messungen zu geben. Sie war Mitglied der AMEC-Gruppen "Young Leaders" und "Education" und unterstützt Organisationen jeder Größe bei ihren Ambitionen zur Messungsreife.  

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  • Episode 10: Taking down Boundaries between in- and external Communications —
    Internal and external communication: are the differences really that big from a measurement point of view? This episode is about how measurement of external and internal communications can be aligned and how the last boundaries inbetween are going to fall.

    Shownotes | About Steph Bridgeman| Submit a comment

    As expert on this topic, Steph Bridgeman joins us on the show. Bridgeman has been working in the PR measurement sector since 1999, she supports media monitoring agencies, media evaluation consultancies and PR companies with flexible freelance knowledge. Learning her trade in the earned media content analysis space, she also works with owned, paid and social media data to provide counsel to external comms departments and marketing teams. She has worked with clients across all sectors: finance, pharma, government, consumer and NGOs to assess media sentiment, strength of message delivery, reputational strengths and weaknesses. And, since 2021 she is also on the international board of the International Association for the Measurement and Evaluation of Communication (AMEC). Bridgeman did not have her first board meeting yet, but as she has been involved for 22 years in the industry, seeing it change and grow. She is a so-called individual member at AMEC, part of a group that run our own consultancies or are freelancers. In the past few years at AMEC, she has been really active on their education committee, working on an introductory course for those new to the media monitoring and measurement and evaluation sector. She plans to continue the work on the education committee and hopes to find opportunities for connections, particularly amongst the individual members, to work together. Media Content Analysis: benefits and problems Bridgeman's core business is media content analysis, analyzing media coverage, news coverage and social media coverage as well. It's about analyzing the earned media, looking at what's being said about an organization, normally from an external point of view, what's being said by journalists, influencers and other stakeholders. It's about analyzing sentiment, how favorable it is towards the organization or towards an issue perhaps about looking at the messaging and other factors that could be affecting reputation. And increasingly, its not about one data source, but about incorporating that with lots of other data sources - information from in-depth stakeholder research, analytics data from organizational internets and social media posts.
    "Increasingly now [media content analysis] is about blending different data sources together, and I think that that might have some similarities with how you measure internal communications too,… a lot of that boils down to similar kinds of metrics, I would imagine." Steph Bridgeman
    How media analysis has changed Our last episode was about how natural language processing will revolutionize the way media is being analyzed. But Bridgeman does not think people will be made redundant by machines any time soon. A lot of what media analysis teams traditionally do changed a lot. When she started out, they would know how busy their day would be by how many sacks of posts the postman would bring. Humans would then log on every piece of information about that news coverage onto a database. Now, as media content has been digitalized, a lot of that comes with the metadata already there. This allows companies to pay humans to do the things that humans are good at, e.g. analyzing sentiment or understanding sarcasm, Bridgeman says. Analyzing social media slang is almost like analyzing a whole new language. At the moment she thinks we're still at the stage where the humans need to teach that AI to behave like a human. The job shifted though from counting to interpreting data that are not yet combined, not yet blended. This is what analyst will do more often in the future.  A human mind is necessary to make sense of the dashboards and make a decision based on the data, says Bridgeman. And you also need humans to carry out the changes within the organization for that information to take effect. She says digitization so far helped to elevate the role of a consultant because, with the task of data and processing taken care of, analysts can concentrate on the consultative tasks.
    "How will the system ever going to be able to find these nuggets of insight that we as humans can sometimes do by just changing the brief, halfway through a project. We see a pattern, imagine it merging and we go down a different route and sometimes, that's where some of the more interesting insights are actually found." Steph Bridgeman
    Why internal comms is more important these days These developments concern internal communications as well as external communications. In the past, internal communications always seemed like the ugly sister of external communications. The teams were smaller, the budgets were smaller. The teams were expected to trickle certain messages down from the top management to everyone. Regardless of what employees wanted to know, information was distributed top-down. Today, we treat our internal audiences maybe more like we would treat external audiences, taking them seriously, carefully packaging information to cut through the noise, being more service oriented. Internal communications seems to have become much more important. White collar employees in global companies receive an overflow of information. They are checking external communication on top of internal because they are interested in their brand and the competitors. With blue collars, it’s much more difficult to engage them in a dialogue, And at this point external communications and internal communications have changed. It’s no longer about top down communication, it is about conversations, about inspiring excitement and engagement and different ways in which you can do that, says Bridgeman.
    "An awfully important change to point out ist the importance of the upward communication, as well as the downward communication." Steph Bridgeman
    Companies strive to work with intrapreneurs, to enable their employees to help develop the company further. For that, they need to treat their employees as partners, to offer them inspiration and information that helps them to think out of the box. Leadership communication has become more important, the more with so many people working from home in 2020, says Bridgeman. She thinks that there is no longer the need to go through the manager necessarily in order to communicate. There can be a direct conversation between the CEO and the person right at the bottom. That is a parallel to how external communications have changed through social media: brands being able to directly communicate with their audiences without the interference of a journalist. Measurement of internal and external comms growing together Another feature that takes the boundaries down is the newsroom concept, integrating all stakeholders in a content hub to decide there what content is served for which stakeholder with which channel. Also, there is a shift from a push model (like a daily internal newsletter via e-mail) to a pull model (providing information on the intranet). Bridgeman considers this interesting, for the interaction can be counted easily when it's on the intranet. Also, the shift has a positive effect on the environment with less data being sent often pointlessly around the globe. This seems to be a complete change of mindset: in order to make people pull information, the content needs to be attractive, helpful and relevant. Dialogue means wanting to hear the stakeholders’ opinion about the content and what else would be helpful for them. But sometimes big organizations seem still afraid of what people might say internally. It’s not possible to stop internal discussions, occurring in the coffee kitchen, by walking around the company buildings, from creeping out to the external world. Maybe fear pushes those conversations out into the open, says Bridgeman. And, in any case, she thinks it’s sign of poor leadership to not be able to deal with the negative views within the organization or even keeping this feedback from the superiors. But she wonders if people behave differently in this situation now it's effectively all being digitalized and activities can be tracked to employees. It seems a question of company culture. Taking employees’ feedback serious can take a lot of work and preparation, maybe comparable to the preparation for an investor conference. Some companies avoid these conversations and to try to co create happy places on their intranet. But anyway, controversial or happy, it is digital content that could serve as an early indicator prior to surveys. The comments, the sentiment could be helpful to assess the discussion culture and the culture in the company and the result of internal communications too. Across both internal and external communications the metrics have become more numerous. One big opportunity in internal communications is that communicators really know their target audience. And if they start measuring outreach, they can measure how many people are of the target audience they have reached. In external communications that it is much more difficult.There's an awful lot of estimation going on in external communications’ reach calculation in terms of how many people actually did read an article.
    "With measuring reach to a target audience or reach to specific audiences, I think you can probably trust the internal comms reach metrics better than you can for the external comms". Steph Bridgeman
    Core metrics of measuring internal and external comms are not so different From categorizing items into broad topics to being able to focus narratives and responses, onwards to breaking it down into business units to assess why a certain field internally is more favorable towards the leadership lessons then another, there are similar metrics in external comms measurement. Also social media metrics like reactions or engagement with content begin to straddle both internal and external comms.
    "For example CEOs with a big LinkedIn following or big Twitter following communicating through their own social media channels - what proportion of that is actually due to an external audience versus an internal audience? It’s important to count the responses, the likes, the comments, the shares. But do internal staff who are responding to social media content count as external people? Internal comms and external comms teams should think about that overlap in their audience and how they can use their assets more collaboratively." Steph Bridgeman
    Bridgeman believes there is a lot of similarity between measuring internal and external comms and that communicators should collaborate more. It can be a lot easier to measure internally. When conducting e.g. internal surveys, the participation rates are much higher than what you would expect from an external survey. So you're getting more information. On the other hand, you might have a problem with tools, for example a tool like Facebook Workplace, which provides not the same measurement options as you get for every external Facebook Page. Communicators might not be marketing, but they still need the good filter opportunities, maybe the same analytics behind this to be effective in their communication. Internal tools are lacking the analytical capability that external tools often have because their business model is to attract companies to do advertisements. Our key takeaways of this episode
    • Obviously the boundaries aren't there anymore. They are only in the organizations, how they organize things, but in the terms of the topics and how they should be communicating, the boundaries are already down.
    • The methodologies are the same, basically internal and external communicators are trying to measure the same things, using similar indicators, oftentimes even the same.
    • Internal comms has it easier to accomplish some of these things because they have to work with less assumptions than external coms
    • There's still some homework to do for companies, to teach the tool providers which kind of data they need..
    The budget for internal communications is often scarce, and the budget for measurement even more so. But if companies do their homework. communications managers should be able to prove the value of what they're doing to the organization and how it pays into the strategy of the organization. Maybe tp the degree that better discussions with the top management to then also say what communications could be doing for them.

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    Get in touch with Steph Bridgeman via

    About Steph Bridgeman

    Bridgeman’s career in PR measurement started in 1999 at Metrica. Her consultancy, founded in 2004, provides media insight services (powered by Experienced Media Analysts - that's the name of the website too) to the media intelligence and measurement industry. Steph also works with PR agencies and organisations directly to provide guidance on best practice measurement.  She has served on AMEC’s Young Leaders and Education groups and supports organisations of all sizes with their ambitions for measurement maturity.  

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  • Episode 9: Hype or “Ready to go”? – Artificial Intelligence in Analysis —
    How can artificial intelligence (A.I.) help control communication? Or is A.I. just hype, much ado about nothing? To understand what A.I. can and cannot do today, we invited two guests: Dr. Gero Kalt and Henning Wallstädt of F.A.Z. Institute.

    Shownotes | About Dr. Gero Kalt/Henning Wallstädt| Submit a comment

    Critics say that A.I. is basically just hype, marketing for the analytics companies. At the moment, no one can really do it anyway, what everyone thinks is artificial intelligence is at most algorithmic intelligence and not A.I., the established instruments - press reviews, social media monitoring tools and media analyses - work just fine.... We discuss what A.I. is really all about. Gero Kalt thinks that analysis with artificial intelligence is no more a hype than digitization is a hype. He says the world has changed massively in thirty years, especially when it comes to media. In the early nineties, companies in media monitoring had ten or twenty newspapers that were important to them, there were two television stations, and in the region there were three radio stations. That covered the media landscape. In the late eighties, early nineties, the two television stations were joined by a hundred. Hundreds of radio stations were added. Today, millions of people express themselves directly on the Internet via social platforms, via forums, via blogs, via websites. The old methods of cutting and pasting articles would be impossible to keep up with today. Decision-makers have to adapt their monitoring behavior to the world.
    "We had a small galaxy to observe in the beginning, and today we have a universe with quite a few galaxies." Dr. Gero Kalt
    A.I. is the instrument of the times in the age of digitalization, he said. Thirty years of development in the IT industry have brought improvements, he says. Kalt says that through numerous plausibility tests or comparative analyses, it has been possible to determine that the methodology A.I. has become better and better. Media analysis with A.I.? The possible applications of artificial intelligence differ from those in classic social media monitoring, i.e., digitized searches using a specific corpus of terms. Basically, the strength of A.I. lies in the fact that it operationalizes questions itself, says Henning Wallstädt. The disadvantage of the analysis with search word chains (queries) is that you only search for what you know you have to search for. Personal prior knowledge limits the results. And both humanly and technically, one quickly reaches one's limits when entering millions of search word strings. A.I., he said, is typically a series of algorithms, but they don't simply return rule- or keyword-based hits; they cluster the data and identify and track patterns. With human expertise, these patterns would be associated with specific topics, such as brand names. This, he said, creates an algorithm that automatically detects where people are talking about something interesting and can work on its own.
    "A.I. can only ever work in addition to human expertise; it won't work on its own." Henning Wallstädt
    In plausibility checks, the results would have to be regularly compared by users with their own expectations, so that the evaluation criteria determined by the algorithm, so that these patterns can be put into a meaningful context and adjusted. This is how the A.I. is trained. The algorithm is only as good as the data it is given for training purposes and as good as the people who train it and evaluate the whole thing. A time-consuming process How long it takes before the communicator can really work with it and get reliable results depends on the tasks. The standard duration is about four weeks at the most, if you want to train a larger landscape of topics, including the work you have to put in to interpret the individual topics in a human way, says Wallstädt. Traditional questions that recur over and over again are standardized over time and do not have to be relearned each time. The more exploratively complex the question becomes, the more human intelligence is additionally required, but basically one no longer has to look at thousands of only vaguely relevant results. The machine makes a preselection from which a sample of 50-100 hits is looked at. This is enough to get an idea or estimate the basic quality of the results. Most common questions The questions that corporate communications or marketing basically have have not changed significantly, says Kalt. The corporate communicator always wants to know whether people are talking positively or negatively about the company, whether there are individual aspects that are particularly emphasized, whether crisis topics are developing in the vastness of the Internet or topics with which the company can position itself. These are the classic questions that remain: Target group analyses, observation of certain topics, trends, the reputation of the company, CEOs or product. These can be answered and evaluated very quickly and cost-effectively with artificial intelligence. Why A.I. is (not) being used The most common reasons for not using A.I. are capacity bottlenecks, lack of know-how and the expected costs. But costs are significantly lower with well-trained algorithms than with the old, labor-intensive methods, Kalt said. Many companies work hybrid because they have concerns about the reliability of the results. They have parallel systems or have human coders recode the results. Do you have to live with tradeoffs, or do the lower costs make up for them? Kalt says on the subject of precision, in the initial phase, the first weeks and months, human evaluation always has to be switched on in parallel, that is part of the process. Even later, every single statement can always be verified. More important, however, is the relevance of the results. This is often underestimated and is crucial. The results must be so relevant that they trigger action in the company, corporate strategies and measures can be further developed, and companies can be positioned. And for this, speed is also very important. If a finding comes much too late, it is no longer helpful. Straight to the Actionable Results A strengths/weaknesses analysis for positioning a vaccine provider, for example, would show exactly in which areas the company is strongly positioned and where there are gaps, i.e., where competitors are stronger, says Kalt. From this, he says, a roadmap for better positioning can basically already be derived. According to Wallstädt, the K. I. can even issue more concrete action levels by training entire thematic landscapes and creating benchmarks about the companies observed in the context. Then also one could see directly, in which channels which message, which vaccine is most likely represented and where one should become active oneself. The enormous cost factor of the number of observed topics, competitors or channels plays a much smaller role with A. I., he said.
    "It doesn't matter if you have twenty topics or if you have two topics. It doesn't matter if you have two competitors or if you have five competitors. What matters is that there's some form of digital information about your subject." Henning Wallstädt
    What do you have to reckon with? If the quantity of analyzed data is only a quality guarantor and no longer a cost issue - what are cost drivers today? For a basic question like a reputation analysis with six dimensions, which are classically applicable to almost all companies, costs no longer play a major role. When you did this internationally in the past, automotive manufacturers or chemical companies did media analyses for two million euros, says Kalt. Today, you can get that for less than a hundred thousand euros. However, individualization is a cost factor, i.e., the adaptation of algorithms to very company-specific issues. A good communicator has to have a good gut feeling, and actually should not be surprised by the results, says Kalt. But you constantly find interesting aspects through these analyses that you wouldn't have noticed in the first place. There are wow effects at various levels. Whereas you used to get results a year and a half after you started the analysis, now you get them almost in real time. The limits of A.I. analysis The principle of "garbage in garbage out" applies - without a sufficient quantity of data points in sufficient data quality, there are no valid results, says Wallstädt. And, of course, A.I. cannot replace specialists and experts in the long term. A.I. does not substitute human intelligence, he said; it empowers decision makers to make even more qualified decisions.
    "A.I. will not be used as a competitor to the communications manager. He won't get out of the responsibility. He still has to think along." Henning Wallstädt
    Perhaps even the demands on the communications manager will increase, because this complexity can be condensed to the essential and relevant with a measuring instrument like A.I.. It is then no longer so important for communications managers to track whether every single one of a hundred million hits has been correctly recorded, once the instrument has been properly set up. The more specific the question, the better the results? In A.I.-based analysis, one must always keep an eye open for results that were not on the radar before. While in software-based methods it is often the case that the more concrete the question was, the better the results, in A.I. analyses one should not deprive oneself of the opportunity to also examine the black holes and white spots in the communications universe. Therefore, one should not narrow one's view too much. Three tips on how to find an A.I. provider that fits the business A strong indicator that I have a good partner is that it does not flood me with hit lists based on manually created search term strings. You can see that by the fact that you don't have to specify yourself which person/topic you want monitored, but that the provider translates the use case for the engine from the mutual conversation. Furthermore, one should differentiate between social monitoring and social listening. Many A.I. providers are pure social monitoring providers. Actual relevant news only emerges from talking to the customer themselves and understanding their use cases. Central to this is the issue of trust and credibility. It is better to choose a provider that is already established and recommended in one's own network. It is also advisable to let the A.I. work retroactively on a question for which one already has results from a traditional method. These test results, from one or even three providers, show relatively quickly how useful the insights are, and can then be easily compared in detail. And you can then send your own internal experts to talk to those of the service provider. Technicians quickly realize whether the other party has a clue. In any case, A.I. makes media analysis faster, cheaper and shows me potentials and impulses that I would not have seen before. Of course, A.I. does not take the thinking out of our hands as communicators and communication managers. The more human intelligence I put into the subject, the better the artificial intelligence becomes.

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    About the Artificial Intelligence Department at the F.A.Z. Institute

    About Dr. Gero Kalt/Henning Wallstädt

    Dr. Gero Kalt is managing director of the F.A.Z.-Institut, a subsidiary of the Frankfurter Allgemeine Zeitung. From 2007 to 2014, he was a board member and managing partner of PRIME Research, a company specializing in media analysis that is now part of the U.S./Swedish group Cision. He also publishes the trade magazine "kommunikationsmanager" and organizes numerous conferences such as the "German Brand Summit". Henning Wallstädt holds a degree in mathematics and has many years of experience in the field of machine learning-based speech and text analysis. He has helped shape the path from "traditional" media analysis to A.I.-supported analysis and evaluation at various analysis companies in business development for Big Data and AI projects.  

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  • Episode 9: Hype oder “Ready to go”? – Künstliche Intelligenz in der Analyse — K.I. in der Kommunikationsanalyse - nur ein Hype oder inzwischen wirklich eine bedeutende Arbeitserleichterung in der Kommunikationssteuerung? Gero Kalt und Henning Wallstädt erzählen von unerwarteten Erkenntnissen, vom Loslassen einzelner Datenpunkte und Konzentrieren auf die Zusammenhänge. Und - unter acht Augen - davon, was K.I. nicht kann.
    Wie kann Künstliche Intelligenz (K.I.) bei der Steuerung von Kommunikation helfen? Oder ist K.I. nur ein Hype, viel Wind um wenig Substanz? Um zu verstehen, was K.I. heute kann und was nicht, haben wir zwei Gäste eingeladen: Dr. Gero Kalt und Henning Wallstädt vom F.A.Z.-Institut.

    Mehr zum Thema | Über Dr. Gero Kalt/Henning Wallstädt | Kommentar absenden

    Kritiker sagen, dass K.I. im Grunde genommen nur ein Hype ist, Marketing für die Analysefirmen. Im Moment könne das sowieso keiner so richtig, was alle für künstliche Intelligenz halten sei maximal Algorithmic Intelligence und keine K.I., die etablierten Instrumente, Pressespiegel, Social Media Monitoring Tools und Medienanalysen, würden gut funktionieren... Wir diskutieren, was an K.I. wirklich dran ist. Gero Kalt hält die Analyse mit künstlicher Intelligenz genauso wenig für einen Hype wie Digitalisierung ein Hype war. Die Welt habe sich in dreißig Jahren, gerade was die Medien angeht, massiv verändert. Anfang der neunziger Jahre hatten Unternehmen in der Medienbeobachtung zehn oder zwanzig Zeitungen, die für sie wichtig waren, es gab zwei Fernsehsender und in der Region drei Radiostationen. Damit war die Medienlandschaft abgedeckt. Ende der achtziger, Anfang der neunziger Jahre kamen zu den zwei Fernsehsendern hundert dazu. Es kamen hunderte Radiostationen dazu. Im Internet äußern sich heute über soziale Plattformen, über Foren, über Blogs, über Websites Millionen von Menschen direkt. Mit den alten Methoden, dem Ausschneiden und Aufkleben von Artikeln, würde man heute gar nicht mehr nachkommen. Entscheider müssten ihr Beobachtungsverhalten anpassen an die Welt.
    „Wir hatten anfangs eine kleine Galaxie zu beobachten und heute ein Universum mit ganz vielen Galaxien.“ Dr. Gero Kalt
    K.I. sei im Zeitalter der Digitalisierung das Instrument der Zeit. Dreißig Jahre Entwicklung der IT-Branche hätten Verbesserungen gebracht. Kalt sagt, durch zahlreiche Plausibilitätstests oder Vergleichsanalysen habe man feststellen können, dass die Methodik K.I. immer besser geworden ist. Medienanalyse mit K. I. Die Einsatzmöglichkeiten von künstlicher Intelligenz unterscheiden sich von denen im klassischen Social Media Monitoring, also der digitalisierten Suche über einen bestimmten Begriffskorpus. Grundsätzlich liege die Stärke der K.I. darin, dass sie Fragen selbst operationalisiere, sagt Henning Wallstädt. Der Nachteil der Analyse mit Suchwortketten (Queries) sei, dass man nur das suche, von dem man weiß, dass man es suchen muss. Das persönliche Vorwissen begrenze die Ergebnisse. Und sowohl menschlich als auch technisch komme man schnell an seine Grenzen bei der Eingabe von Millionen von Suchwortketten. K.I. sei in der Regel eine Reihe von Algorithmen, die allerdings nicht einfach nur Regel- oder suchwortbasiert Treffer lieferten, sondern die Daten clustern und Muster erkennen und tracken würden. Mit menschlicher Expertise würden diese Muster mit spezifischen Themen assoziiert, z. B. mit Markennamen. So entstehe ein Algorithmus, der automatisch erkennt, wo über etwas Interessantes gesprochen wird, und selbstständig arbeiten kann.
    „K.I. kann immer nur ergänzend zur Menschenexpertise funktionieren, die wird nicht von alleine arbeiten.“ Henning Wallstädt
    In Plausibilitätschecks müssten die Ergebnisse regelmäßig von den Anwendern mit den eigenen Erwartungen abgeglichen werden, damit die Bewertungskriterien, die der Algorithmus ermittelt hat, damit diese Muster in einen sinnhaften Kontext gesetzt werden und justiert werden können. Auf diese Weise wird die K.I. trainiert. Der Algorithmus ist immer nur so gut wie die Daten, die er zu Trainingszwecken zur Verfügung gestellt bekommt, und so gut wie die Menschen, die ihn trainieren und das Ganze evaluieren. Zu Beginn aufwendig Wie lange es dauere, bis der Kommunikator wirklich damit arbeiten kann und zuverlässige Ergebnisse bekommt, hänge vor den Aufgabenstellungen ab. Die Regeldauer betrage maximal ca. vier Wochen, wenn man größere Themenlandschaft trainieren möchte, inklusive der Arbeit, die man einbringen muss, um entsprechend die einzelnen Themen auch noch menschlich zu interpretieren, sagt Wallstädt. Traditionelle Fragestellungen, die immer wiederkehren, seien mit der Zeit standardisiert und müssten nicht jedes Mal neu angelernt werden. Je explorativer komplexer die Fragestellung werde, desto mehr menschliche Intelligenz sei zusätzlich nötig, aber grundsätzlich müsse man sich nicht mehr Tausende nur vage relevante Ergebnisse anschauen. Die Maschine treffe eine Vorauswahl, aus der man sich noch eine Stichprobe von 50-100 Treffern ansehe. Das reiche, um die grundsätzliche Qualität der Ergebnisse erahnen bzw. einzuschätzen.  Häufige Fragestellungen Die Fragestellungen, die Unternehmenskommunikation oder Marketing grundsätzlich haben, hätten sich nicht gravierend verändert, sagt Kalt. Der Unternehmenskommunikator möchte immer wissen, ob positiv oder negativ über das Unternehmen gesprochen wird, ob es einzelne Aspekte gebe, die besonders hervorgehoben werden, ob sich Krisenthemen in den Weiten des Internet entwickeln oder Themen, mit denen sich das Unternehmen positionieren kann. Das seien die klassischen Fragestellungen, die bleiben: Zielgruppenanalysen, Beobachtung von bestimmten Themen, Trends, die Reputation des Unternehmens, CEOs oder Produktes. Die seien mit der Künstlichen Intelligenz sehr schnell und günstig zu beantworten und auszuwerten. Warum K.I. (nicht) eingesetzt wird Der häufigste Grund, K.I. nicht einzusetzen, seien Kapazitätsengpässe, mangelndes Know-how und die erwarteten Kosten. Die Kosten seien aber bei gut trainierten Algorithmen deutlich geringer als mit den alten, personalintensiven Methoden, so Kalt. Viele Unternehmen arbeiten hybrid, weil sie Bedenken wegen der Zuverlässigkeit der Ergebnisse haben. Sie haben parallele Systeme oder lassen die Ergebnisse von menschlichen Codern nachkodieren. Muss man mit Kompromissen leben oder machen die niedrigeren Kosten sie wett? Kalt sagt zum Thema Präzision, in der Anfangsphase, den ersten Wochen und Monaten, müsse immer parallel menschliche Evaluierung zugeschaltet werden, das sei Teil des Prozesses. Auch später sei jede einzelne Aussage immer überprüfbar. Wichtiger sei aber die Relevanz der Ergebnisse. Diese werde oft unterschätzt und sei entscheidend. Die Ergebnisse müssten so relevant sein, dass sie eine Handlung im Unternehmen auslösen, Unternehmensstrategien und Maßnahmen weiterentwickelt werden, Unternehmen positioniert werden können. Und dafür sei auch Schnelligkeit sehr wichtig. Wenn eine Erkenntnis viel zu spät kommt, hilft sie nicht mehr weiter. Gleich zu den Actionable Results Eine Stärken-/Schwächenanalyse zur Positionierung eines Impfstoffanbieters würde zum Beispiel genau zeigen, zu welchen Themen das Unternehmen stark aufgestellt sind und wo Lücken sind, d. h. die Mitbewerber stärker sind, sagt Kalt. Daraus lasse sich im Grunde schon eine Roadmap zur besseren Positionierung ableiten. Laut Wallstädt kann die K. I. kann sogar konkretere Action Levels herausgeben, indem ganze Themenlandschaften trainiert werden und Benchmarks über die in dem Zusammenhang beobachteten Firmen erstellt werden. Dann könne auch man direkt sehen, in welchen Kanälen welche Botschaft, welcher Impfstoff am ehesten repräsentiert ist und wo man selbst aktiv werden sollte. Der enorme Kostenfaktor der Anzahl der beobachteten Themen, Wettbewerber oder Kanäle spiele mit K. I. eine viel geringere Rolle.
    „Es ist egal, ob du zwanzig Themen hast oder ob du zwei Themen hast. Es ist egal, ob du zwei Wettbewerber hast oder ob du fünf Wettbewerber hast. Entscheidend ist, dass da in irgendeiner Form digital Informationen über dein Untersuchungsobjekt vorliegen.“ Henning Wallstädt
    Wenn die Menge analysierter Daten nur noch ein Qualitätsgarant und keine Kostenfrage mehr ist – was sind heute Kostentreiber? Bei einer Basisfragestellung wie einer Reputationsanalyse mit sechs Dimensionen, die klassisch für fast alle Unternehmen anwendbar sind, spielen die Kosten keine große Rolle mehr. Wenn man das international früher gemacht hat, haben Automobilhersteller oder Chemieunternehmen für zwei Millionen Euro Medienanalysen gemacht, sagt Kalt. Das bekomme man heute unter hunderttausend Euro. Individualisierung ist allerdings ein Kostenfaktor, also die Anpassung der Algorithmen an sehr unternehmensspezifische Fragestellungen. Ein guter Kommunikator müsse ein gutes Bauchgefühl haben und eigentlich dürfe der gar nicht überrascht sein von den Ergebnissen, sagt Kalt. Aber man finde ständig interessante Aspekte durch diese Analysen, die einem so gar nicht aufgefallen wären. Wow-Effekte gibt es auf verschiedenen Ebenen. Bekam man früher eineinhalb Jahre nach dem Analysebeginn Ergebnisse, hat man sie jetzt nahezu in Echtzeit. Was kann K.I.-Analyse nicht? Es gelte das Prinzip „Garbage in Garbage Out“ – ohne ausreichende Menge Datenpunkte in ausreichender Datenqualität gebe es keine validen Ergebnisse, so Wallstädt. Und natürlich könne K.I. auf lange Sicht auch die Spezialisten und Experten nicht ablösen. K.I. substituiere keine menschliche Intelligenz, sie befähige die Entscheider zu noch qualifizierteren Entscheidungen.
    „K.I. wird nicht als Konkurrenz zum Kommunikationsmanager eingesetzt werden. Er kommt nicht aus der Verantwortung raus. Er muss trotzdem mitdenken.“ Henning Wallstädt
    Vielleicht steige sogar die Anforderung an den Kommunikationsmanager, weil diese Komplexität mit einem Messinstrument wie K.I. natürlich verdichtet werden kann auf das Wesentliche und Relevante. Es sei für Kommunikationsverantwortliche dann gar nicht mehr so wichtig zu verfolgen, ob von hundert Millionen Treffern jeder einzelne richtig erfasst ist, wenn das Instrument einmal ordentlich eingestellt sei. Je konkreter die Fragestellung, desto besser die Ergebnisse? In der K.I.-basierten Analyse muss immer ein Auge für die Ergebnisse offenbleiben, die man vorher nicht auf dem Radar hatte. Während bei softwarebasierten Methoden oft gilt, dass die Ergebnisse umso besser sind, desto konkreter die Fragestellung war, sollte man sich bei K.I.-Analysen die Möglichkeit nicht nehmen, auch die schwarzen Löcher und weißen Flecken im Kommunikationsuniversum zu untersuchen. Daher sollte man den Blick nicht zu sehr verengen. Drei Tipps, wie man einen K.I. Anbieter findet, der zum Unternehmen passt
    • Ein starker Indikator dafür, dass ich einen guten Partner habe, ist, dass er mich nicht mit Trefferlisten auf Basis von manuell erstellten Suchbegriffsketten überschwemmt. Man sollte man nicht selber angeben müssen, welche Person/welches Thema man beobachtet haben will. Der Anbieter sollte das gemeinsame Gespräch in den Anwendungsfall für die Maschine übersetzen.
    • Außerdem sollte man zwischen Social Monitoring und dem Social Listening differenzieren. Viele K.I.-Anbieter sind reine Social-Monitoring-Anbieter. Tatsächlich relevante Nachrichten ergeben sich erst im Gespräch mit dem Kunden selbst und dem Verständnis seiner Anwendungsfälle. Zentral ist das Thema Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Lieber einen Anbieter wählen, der sich im eigenen Netzwerk schon etabliert hat und empfohlen wird.
    • Es empfiehlt sich auch, die K.I. rückwirkend eine Fragestellung bearbeiten zu lassen, für die man schon mit Ergebnissen aus einer traditionellen Methode vorliegen hat. Diese Testergebnisse, von einem oder auch drei Anbietern, zeigen relativ schnell, wie sinnvoll die Insights sind, und lassen sich dann gut in Details vergleichen. Und darüber kann man dann auch die eigenen, internen Experten mit denen des Dienstleisters ins Gespräch schicken. Techniker merken recht schnell, ob das Gegenüber Ahnung hat.
    K.I. macht Medienanalyse auf jeden Fall schneller, günstiger und zeigt mir Potentiale und Impulse, die ich vorher gar nicht gesehen hätte. K.I. nimmt uns das Denken als Kommunikatoren und als Kommunikationsmanager natürlich nicht ab. Je mehr menschliche Intelligenz ich in das Thema stecke, umso besser wird auch die künstliche Intelligenz.

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    Themenbereich Künstliche Intelligenz am F.A.Z. Institut

    Über Dr. Gero Kalt/Henning Wallstädt

    Dr. Gero Kalt ist Geschäftsführer des F.A.Z.-Instituts, einer Tochtergesellschaft der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Von 2007 bis 2014 war er Vorstand und Geschäftsführender Partner von PRIME Research, einem auf Medienanalyse spezialisierten Unternehmen, das heute zum amerikanisch/schwedischen Konzern Cision gehört. Darüber hinaus gibt er das Fachmagazin „kommunikationsmanager“ heraus und organisiert zahlreiche Konferenzen wie z. B. den „Deutschen Marken-Summit“. Henning Wallstädt ist studierter und diplomierter Politikwissenschaftler und hat langjährige Erfahrung im Bereich der Machine Learning gestützten Sprach- und Textanalyse. Er hat den Weg von der „traditionellen“ Medien-Analyse hin zur K.I.-gestützten Analyse und Auswertung bei diversen Analyseunternehmen mitgestaltet im Business Development für Big-Data- und KI-Projekte.

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  • Episode 8: Nördliche Reifegrade – Kommunikations-Controlling in Dänemark —
    Gute Lösungen in der Kommunikationsmessung sind so vielfältig und abwechslungsreich wie die Bandbreite der Probleme und Organisationen, zu denen sie passen müssen. Die heutige Episode ist den Best Practices des Kommunikations-Controllings gewidmet - wo man sie findet und wie man von ihnen lernen kann. Dabei streifen wir auch die Rolle von Annahmen und Bauchgefühl auf dem Weg zum ausgereiften Measurement.

    Mehr zum Thema | Über Jesper Andersen | Kommentar absenden

    Jesper Andersen ist ein Kommunikationsexperte aus Dänemark, der immer ein waches Auge auf die Best Practices im Kommunikations-Controlling hat. Mit seiner eigenen Firma Quantum PR Measurement organisiert Andersen seit 2017 eine skandinavische Messkonferenz namens Measurement Days, um interessante Fälle von Kommunikationsmessung vorzustellen und einen einfachen Zugang zum Thema zu ermöglichen. Darüber hinaus arbeitet Andersen seit 2014 mit AMEC, der Internationalen "Association for the Measurement and Evaluation of Communication", zusammen. AMEC ist eine Branchenorganisation, die sich der Förderung und Entwicklung von Kommunikations-Controlling in der gesamten Kommunikationsbranche widmet. Andersen empfiehlt, mit den kostenlosen Materialien auf amecorg.com zu beginnen, wenn man auf der Suche nach Inspiration und Wissen zum Thema Kommunikations-Controlling ist. AMEC richtete sich ursprünglich an Unternehmen für Medienbeobachtung und Medienanalyse, steht aber heute allen offen, die sich für die Erforschung und Nutzung von Messung und Evaluierung interessieren. Es gibt eine Fallstudienbank, kostenlose Tools und Lehrvideos, und jedes Jahr im November organisiert AMEC einen einmonatigen "Measurement Month" mit kostenlosen Webinaren und Treffen. Auf dem Weg zum ausgereiften Kommunikations-Controlling Auf die Frage, wie weit Kommunikations-Controlling nach all den Jahren fortgeschritten ist - AMEC wurde 1996 in London gegründet -  gibt es laut Andersen keine einfache Antwort. Großbritannien und die Vereinigten Staaten seien im Allgemeinen weiter fortgeschritten als andere Länder. Aber in einzelnen Märkten, wie zum Beispiel in den nordischen Ländern, sei das Bild weitgefächert, von Unternehmen, die wirklich Weltklasse-Measurement durchführen, bis hin zu Unternehmen, die überhaupt nichts messen und evaluieren. Unternehmen und Organisationen befänden sich auf verschiedenen Stufen des Weges zum ausgereiften Kommunikations-Controlling. Es sei wichtig, überhaupt damit anzufangen, auch wenn es nur ein kleiner Anfang ist.
    "Es gibt eine Art abgestuften Unterschied zwischen dem, was Unternehmen tun und warum sie es tun. Ich glaube, ein Redner nannte es auf dem AMEC-Gipfel 2016 'eine Reise der Reife'. Und genau das ist es auch. Die Menschen befinden sich also auf verschiedenen Stufen der Reise zum ausgereiften Kommunikations-Controlling". Jesper Andersen
    Die Dänische Herzstiftung - Vom Ziel her denken Die Dänische Herzstiftung setzt sich für Gesundheitserziehung und Prävention von Herz-Kreislauf-Erkrankungen ein, indem sie für gesunde Ernährung und regelmäßige Bewegung wirbt. Mit ihrer "Leben spenden"-Kampagne wollte sie 30.000 Menschen dazu ermutigen, sich für Erste-Hilfe-Kurse anzumelden, damit sie lernen, wie sie reagieren sollen, wenn sie Zeuge von Herzproblemen werden. Die Kampagne endete mit mehr als 75.000 Anmeldungen über einen Zeitraum von einem halben oder ganzen Jahr - ein großer Erfolg. Andersen betont, dass die Organisation anfangs nicht darüber nachdachte, in verschiedenen Kanälen zu arbeiten, sondern mit ihrem organisatorischen Ziel, den Tod durch Herzerkrankungen zu verhindern. Um das zu erreichen, waren mehr Ersthelfer in der Bevölkerung nötig. Das nächste Ziel musste es also sein, Menschen dazu zu bringen, sich für kostenlose Kurse anzumelden. Und erst dann  wurde eine Kampagne entwickelt, die für kostenlose Kurse und Anmeldemöglichkeiten warb. Das Messen und Überwachen des Feedbacks der Kampagne brachte wichtige Aspekte zum Vorschein, wobei Befragungen von Stichprobengruppen jeden Schritt der Kampagne unterstützten:
    • Bei der Befragung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurde der Stiftung klar, dass man, um jemanden zu einem Ersthelfer zu machen, nicht nur über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen muss. Es ist auch eine Frage des Selbstvertrauens und des Mutes, die es zu fördern gilt, und Umfragen zeigten, dass die Kurse auch dies fördern könnten, aber es könnten Auffrischungskurse erforderlich sein, da die Fähigkeiten und das Selbstvertrauen mit der Zeit abnehmen.
    • Es wurde auch deutlich, dass die Teilnehmer die kostenlosen Kurse nicht immer mit der Dänischen Herzstiftung in Verbindung brachten, sondern sie mit anderen Akteuren im Gesundheitswesen verwechselten. Die Messung zeigte deutlich, dass es notwendig war, das Branding der Botschaften zu stärken, zumal es ein sekundäres Ziel der Kampagne war, neue Mitglieder für den Verband der Stiftung zu gewinnen.
    • Am wichtigsten war, dass die Teilnehmer nach einiger Zeit kontaktiert und gefragt wurden, ob sie ihre neu erworbenen Fähigkeiten einsetzen würden. Und einige von ihnen hatten dies tatsächlich getan. Auf diese Weise war es möglich, die Wirkung auf allen Wirkungsebenen bis hin zum Ergebnis für das ursprüngliche Geschäftsziel zu messen.
    Maersk - Beim Messen steht das Lernen im Vordergrund Der zweite Fall, den Andersen uns vorstellt, betrifft die dänische Reederei Maersk, eine der größten Marken Dänemarks und ein Unternehmen, auf das viele Dänen irgendwie stolz sind. Im Jahr 2017 war die employee advocacy, d.h. der Einsatz von Mitarbeitern als Unternehmensbotschafter, ein neuer Kommunikationstrend. Und Maersk versuchte zu messen, welche Auswirkungen, wenn überhaupt, employee advocacy für das Unternehmen haben kann. Sie fanden 700 ihrer Mitarbeiter aus aller Welt, die bereit waren, sich an diesem Experiment zu beteiligen, und stellten ihnen einige grundlegende Richtlinien zur Verfügung, was sie gerne schreiben und was sie lieber nicht veröffentlichen sollten, und boten auch einige Informationen über das Unternehmen an. Ein halbes Jahr lang führte Maersk eine Art Split-Test über parallele Kommunikation durch, einerseits durch die Kommunikationsabteilung und andererseits durch die Social-Media-Profile der teilnehmenden Mitarbeiter. Die ganze Zeit über analysierten sie Daten wie Reichweite, Engagement, positive und negative Kommentare, Austausch, Tonfall, verschiedene Schlüsselwörter, die in der Berichterstattung auftauchten. Im Grunde genommen experimentierten sie damit, wie weit sie mit den Kommunikationskanälen des Unternehmens kommen konnten, im Gegensatz zu der Berichterstattung, die sie über ihre Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter erreichen konnten.
    "... was mir an diesem Fall wirklich gefallen hat, ist, dass sie versucht haben, zu messen, welche Auswirkungen, wenn überhaupt, die Arbeitnehmervertretung für das Unternehmen haben kann. Jesper Andersen
    Andersen sagt, was er am Fall Maersk wirklich bemerkenswert findet, ist der Wille, etwas zu lernen; seiner Meinung nach ein sehr, sehr wichtiger Aspekt bei allen Messungen und Bewertungen, der fortgeschrittene Unternehmen und Organisationen von anderen unterscheidet. Unternehmen mit der Fähigkeit, Risiken einzugehen, können es der Kommunikationsabteilung erlauben, zu experimentieren, manchmal zu scheitern und nicht immer erfolgreich sein zu müssen. Ein Blick in den Spiegel: Annahmenbasierte PR In Unternehmen ohne eine solche Risiko- und Misserfolgskultur, mit der Erwartung kontinuierlichen Erfolgs, scheint es manchmal so zu sein, dass die Kommunikatoren eher die Daten in ihren Berichten manipulieren, um alles wie einen Erfolg aussehen zu lassen, als das Scheitern als Chance zu begreifen, zu lernen und sich zu verbessern. Diese Art der Kommunikationskultur neigt dazu, eher auf Vermutungen zurückzugreifen, als datengesteuerte Entscheidungen zu treffen. Ein weit verbreitetes Phänomen in der gegenwärtigen PR-Branche, wie Andersen findet. Er nennt als gängiges Beispiel die Messung des Erfolgs einer PR-Kampagne: Die meisten Unternehmen würden davon ausgehen, dass es gut ist, in den Medien erwähnt zu werden, die Erwähnungen in TV, Radio, Print und Online zählen und einen Erfolgsbericht erstellen, wenn die Zahlen hoch sind. Kommunikatoren neigen dazu, davon auszugehen, dass die Kampagne Medienwerbung schaffen muss, denn wenn sie in den Medien erscheint, wird sie jemand sehen. Und die Botschaft aufnehmen. Und sich eine bessere Meinung bilden. Was ihrer Sache zugute kommen wird. Ausgehend von diesen Annahmen scheint die Aufgabe des Kommunikators erfüllt zu sein, wenn sein Thema in den Medien kommuniziert wird.
    "...manchmal nennen wir es Erfahrung und manchmal nennen wir es Bauchgefühl, aber hinter dem, was wir tatsächlich tun, verbergen sich in Wirklichkeit eine Menge stiller Annahmen.“ Jesper Andersen
    Aber diese Annahmen halten die Kommunikatoren davon ab, eine Kampagne durchzudenken, sich auf die Schaffung irgendeiner Art von relevanten Ergebnissen oder geschäftlichen Auswirkungen zu konzentrieren, von echter Wertschöpfung. Als Kommunikator fühlt man sich sicher, wenn man nur dafür sorgen muss, dass das Anliegen in den Medien erwähnt wird, und damit ist die Arbeit getan. Wenn man sich auf diese Annahmen verlässt, besteht die Gefahr, dass die Kommunikationsbranche irrelevant wird, sagt Andersen. Kommunikations-Controlling ist notwendig, um zu beweisen, dass diese Annahmen entweder richtig sind oder nicht. Wenn sie falsch sind, können die Kommunikatoren aus den Ergebnissen lernen, wie sie ihre Geschäftsziele wirklich positiv beeinflussen können. Wenn die Erfolgsmessung hingegen beweist, dass die Annahmen richtig sind, brauchen sie nicht mehr jeden Aspekt auf einer konstanten Basis zu messen. Sie können sich auf den einen Indikator konzentrieren, der sich auf alle anderen auswirkt, die für die Sache wichtig sind. Wie im Beispiel der Dänischen Herzstiftung hat das eingesetzte Messsystem bewiesen, dass das Selbstvertrauen mit der Kursteilnahme steigt. Sie bräuchten es nicht ständig zu messen, sondern könnten sich auf Reichweite als kurzfristigen Indikator konzentrieren. Es kommt auf das Selbstbild und das Gefühl an, das hinter dem steht, was ich als Kommunikator sein möchte, sagt Andersen. Niemand muss versuchen, über Nacht zum Experten zu werden. Aber eine gute Möglichkeit, die Reise zu beginnen, könnte ein Blick auf die besten Praktiken von AMEC aus der ganzen Welt sein.  

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    Materialien der AMEC, der Internationalen Vereinigung für die Messung und Bewertung von Kommunikation: Die erwähnten Unternehmen:

    Über Jesper Andersen

    Jesper Andersen ist ein dänischer Kommunikationsberater und Redner auf internationalen Bühnen. Sein Spezialgebiet ist Kommunikationsmessung und -evaluation, sein Unternehmen Quantum PR Measurement hilft Unternehmen, Organisationen und Behörden, ihre Kommunikationsziele mit ihren strategischen Geschäftszielen so zu verknüpfen und auszurichten, dass sie das Kommunikationsergebnis und die Geschäftswirkung messen und den Wert ihrer Kommunikation erkennen können. Jesper ist auch der Gründer der skandinavischen Measurement Days, die sich zum Ziel gesetzt haben, Kommunikationsmessung und -bewertung für jeden in der Kommunikationsbranche so leicht zugänglich und verständlich wie möglich zu machen. So sind die Measurement Days eine Mischung aus Konferenzen, auf denen bewährte Verfahren im Bereich der Kommunikationsmessung vorgestellt werden, und Workshops und Online-Bildung, die Inspiration und Theorie in die Praxis umsetzt. Seit 2014 ist Jesper Mitglied von AMEC, der internationalen Vereinigung für die Messung und Bewertung von Kommunikation, ein Zeichen für die höchsten professionellen Standards in der Branche. In den Jahren 2017, 2018 und 2019 war er Herausgeber von drei AMEC-E-Books mit Artikeln von Experten aus der ganzen Welt.    

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  • Episode 8: Towards Measurement Maturity – Best Practices from Denmark —
    Good solutions in communication measurement come as manifold and varied as the range of problems and organizations they have to fit. This episode is dedicated to measurement best practices – where to find them and how to learn from them. Also featuring: the role of assumptions on our way to measurement maturity.

    Shownotes | About Jesper Andersen| Submit a comment

    Jesper Andersen is a communication expert from Denmark who always has a keen eye open for best practices in communication controlling. With his own company, Quantum PR, Jesper has been organizing a Scandinavian measurement conference, Measurement Days, since 2017, in order to showcase great cases of communication measurement and provide an easy access to the topic. Furthermore, Jesper has been working with AMEC, the International Association for Measurement and Evaluation in Communication, since 2014. AMEC is a trade organization dedicated to the promotion and development of communication measurement throughout the industry. Jesper recommends starting with the free materials on amecorg.com when looking for inspiration and knowledge on measurement. AMEC was originally targeted on companies for media monitoring and media analysis but is nowadays open for anyone interested in exploring and using measurement and evaluation. There is a case study bank, free tools and educational videos and every November, AMEC organizes a month long “Measurement Month” with free webinars and meetings. A journey towards maturity On the question how far measurement is advanced after all these years – AMEC was founded 1996 in London – Jesper is not going for a simple answer, with the UK and the United States being generally further along than other countries. But in some individual markets, like for instance the Nordic countries, he sees everything from companies that do really world-class measurement to companies that are not doing any measurement at all. Or, as one speaker at a AMEC conference put it, people are on different stages of the journey of measurement maturity. To start at all, albeit small, is essential, he says.
    “There is sort of a tiered difference between what companies are doing and why they're doing it. I think one speaker called it ‘a journey of maturity’ at the AMEC summit in 2016. And that's exactly what it is. So people are on different stages of the journey of measurement maturity.” Jesper Andersen
    The Danish Heart Foundation – Working backwards The Danish Heart Foundation aims at health education and stroke prevention, by advocation healthy food and regular exercise. With their “give life”-Campaign, they aimed at encouraging 30.000 people to sign up for first aid courses, to learn how to react when witnessing someone with heart problems like a stroke. The campaign ended up with more than 75.000 inscriptions over a timespan of half a year or a year, a huge success. Jesper stresses how the organization did not start off thinking about working different channels, but with their organizational goal – preventing death by stroke. And to prevent deaths, there needed to be more first responders. So the next objective had to be getting people to sign up for free courses. And only then they developed a campaign promoting free courses and opportunities to sign up. Measuring and monitoring the feedback of the campaign brought out important aspects along the way, with surveys of sample groups supporting every step of the campaign:
    • When questioning the participants, the foundation realized that in order to make someone a first responder, not only the skill set is needed. It’s also a matter of self-confidence and courage that had to be fostered. Surveys showed that the courses could boost that, too, but refresher courses might be needed as skills and confidence dropped over time.
    • It also became evident that participants did not always link the free courses to the Danish Heart Foundation, but confused them with other players in the Health Care sector. The measurement indicated clearly that it was necessary to strengthen the branding of the messages. Especially as a secondary goal of the campaign was to acquire new members for the association of the foundation.
    • Most importantly, after some time participants were contacted and asked if they did use their newly acquired skills. Some of them had indeed. It was thus possible to measure impact over all impact levels, through to the outcome for the original business goal.
    Maersk – Measurement is about learning The second case Jesper introduces us to is of Maersk, the danish shipping line, one of the biggest brands in Denmark and a company that many Danes are kind of proud of. In 2017, employee advocacy was a new communication trend. And Maersk set out to try and measure what effect, if any, employee advocacy can have for the company. They found 700 of their employees from around the globe that were eager to take part in this experiment, provided them with some basic guidelines on how to post and what not to post and also offered some shareable information on the company. For half a year, Maersk ran a kind of split test on parallel communications, through the communication department on one hand and through the social media profiles of the participating employees on the other. All the while they were analyzing reach, engagement, positive comments, negative comments, sharing, tone of voice, different keywords appearing in the coverage and so on. Basically, they were experimenting on how far they could get with the corporate communication channels versus how positive coverage they could achieve via the employee advocates.
    “... what I really loved about this case is they set out to try and measure what effect, if any, employee advocacy can have for the company.” Jesper Andersen
    Jesper says that what he finds truly remarkable about the Maersk case is the will to take a chance to learn something, in his opinion a a very, very important aspect in all measurement and evaluation that sets great companies and organizations apart from the rest. Companies with the capacity to take risks might allow the communication department to experiment and be at failure sometimes, not having to succeed all the time. A glance in the mirror: Assumption-based PR In companies without such a culture for risks and failure, with an expectation of continuous success, it sometimes seems like communicators rather manipulate the data in their reports to make everything look like a success then to embrace failure as a chance to learn and improve. This kind of communication culture is prone to falling back on assumptions rather than go for data driven decisions. A widespread phenomenon in contemporary PR, as Jesper puts it. He gives an example as common as measuring the success of a PR campaign: Most companies would assume that being mentioned in the media is good. They count the mentions in TV, radio, print and online and create a success report if the numbers are high. Communicators tend to assume that the campaign needs to create media publicity, because when the message appears in the media, somebody will see it. And absorb the message. And form a better opinion. Which will benefit their cause. Based on these assumptions, the communicator’s job seems to be done when his topic is communicated in the media.
    „…sometimes we call it experience and sometimes we call it gut feeling, but there is actually a lot of sort of silent assumptions going on behind what we actually do.“ Jesper Andersen
    These assumptions might refrain the communicators from thinking a campaign through, from focusing on creating any sort of relevant outcome or business impact, from real value creation. As a communicator, it feels safe to produce information that gets your cause to be mentioned in the media, and your job is done with that. By relying on these assumptions, the communication industry is in danger of becoming irrelevant, says Jesper. Measurement is necessary to prove these assumptions to be either right or not. If they are wrong, communicators can learn from the results how to really positively impact their business goals. If measurement proves the assumptions to be right, on the other hand, they don't need to measure every aspect on a constant basis anymore. They can concentrate on the one indicator that impacts all the others that are important for the cause. As in the example of the Danish Heart Foundation, measurement has proven that the confidence level rises with the course participation. They would not need to constantly measure it, but could concentrate on reach as a short term indicator. It depends on the self image and the feeling behind what I want to be as a communicator, Jesper says. Nobody has to try to become an expert overnight. But a good way to start the journey could be to have a look at AMEC’s best practices from around the world.

    Shownotes

    Information and Materials on AMEC, the International Association for the Measurement and Evaluation of Communication: The cases:

    About Jesper Andersen

    Jesper Andersen is a communication advisor and international keynote speaker specializing in communication measurement and evaluation from Denmark. His company, Quantum PR Measurement, helps companies, organizations and public authorities link and align their communication objectives with their strategic business goals in a way that allows them to measure the communication outcome and business impact and see the value their communication is contributing. Jesper is also the founder of Measurement Days, which strives to make communication measurement and evaluation as easily accessible and understandable as possible for everyone in the communication industry. Thus, Measurement Days is a mix of conferences that showcase best practice in the field of communication measurement and workshops and online education that turns inspiration and theory into practice. Since 2014, Jesper has been a member of AMEC, the international Association for the Measurement and Evaluation of Communication, a mark of the highest professional standards in the industry. In 2017, 2018 and 2019 he was editor of three AMEC e-books with articles by experts from all over the world.

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  • Episode 7: A trying Case – Fact-based Decisions with Measurement —
    Measuring success in projects can prepare the ground for comprehensive, consistent communication management. Our guest is Joachim Zdzieblo, who turned a project around in the area of corporate social responsibility for the long-established Munich-based company WACKER - with an intuitively started, but ultimately comprehensive communication controlling. Measurement Mashup Podcast Episode Zdzieblo engl

    Shownotes | About Joachim Zdzieblo| Submit a comment

    Zdzieblo heads the Public Affairs & Business Service department at Wacker Chemie AG, where he coordinates, among other things, the company's social commitment. Wacker has been manufacturing chemical products for over 100 years, exports to over 100 countries and is listed on the MDAX. As a graduate human biologist, Zdzieblo is open to everything related to measurement, data and detection. He says that natural scientists make their living by trying things out and then recording the observation and taking measurements. That's why he is interested in the subject of performance measurement, with it's testing and the elaboration of findings. He started with a single project module. A project with little resonance When Zdzieblo started at WACKER, the company already had a School Experimenting Project: a trial kit with experiments for chemistry lessons, which was made available to teachers free of charge. He wanted to know how the case was used and wrote to 2000 schools asking them to fill out an evaluation form. He returned 60 sheets. In view of this response rate of only 3%, it was clear that the suitcase was obviously not being used enough. On a closer look, the case contained 35 experimental arrangements and a descriptive brochure of over 100 pages. The teachers should have studied all this in their free time. Zdzieblo's team reduced the number of experiments to 8 and reworked them so that the students could do the experiments themselves, with more material, worksheets and good graphics. In addition, the condition for receiving the suitcase was that the teachers had to attend a half-day course, free of charge for them, where they had to carry out the experiments themselves in some kind of  laboratory internship. Only then did they receive the suitcase. This should make it as easy as possible for them to carry out the experiments with the students. Metrics: knowing what needs to be changed Chemistry didacticians were also involved in the then named "Chem2do" project, namely professors who are training future teachers. An initial evaluation consisted of testing all the experiments that were included in schools, in chemistry classes, and optimizing them for teaching. Zdzieblo had read an article on strategic communication control and on communication controlling, especially the impact level model of the German Public Relations Society (DPRG) and the International Controller Association (ICV). He wanted to know more, became a member and, based on the impulses from the experts, developed key figures together with a colleague that describe how the suitcase is used. One of them is still the return of evaluation sheets and the consumption of materials. Chemical materials that are in the suitcase can only be reordered against completed evaluation forms. The basic equipment in the suitcase should be sufficient for one hundred students, that means after about three school years a teacher who uses the suitcase regularly has to reorder materials.
    "This number of reorders, the amount of reorders, the reorder rate is a very strong marker for us as to whether the suitcase is also used in school." Joachim Zdzieblo
    The evaluation form asks which tests are used most frequently and where there is potential for improvement. This provides direct feedback to the project for new editions and revisions. The  teachers have to spend no other resources than the fill-out time. The refill materials are free. Among the metrics measured are furthermore: the number of interested parties, the number of courses, the number of participants per course, the number of teachers trained, the number of courses cancelled and the number of courses taught. The teacher training courses are conducted by the Society of German Chemists and selected universities with chairs of chemistry didactics. The set of key figures helps to ensure, control and optimize the process. They show whether there are enough interested parties in the preliminary stage and how the number of participants is developing, and ultimately how well the project is accepted. Integration into the corporate strategy via targets Every corporate communications project must pay off for the company and its goals. At WACKER, there are ten so-called strategic demographic targets. Above all, they focus on promoting young talent in the face of an aging workforce. One of the goals is social commitment with regard to the early promotion of interest in science, and this is where the suitcase pays off. In addition, Zdzieblo follows the hypothesis that people can only get enthusiastic about a scientific career in chemistry if they have already been able to conduct experiments themselves. So a qualitative goal is to get young people to experiment and to support schools in doing so. WACKER is a B2B company, material is only sold to other industrial companies. Schools are therefore not a sales market and do not have to fear any influence from the WACKERchemistry project. The focus is not on branding, but rather on getting students interested in an apprenticeship or study in the field of chemistry. At the moment, the number of people starting their careers at WACKER who have come into contact with the Chem2do case is still very low. However, this key figure is also queried in the human resources department, so it is at the end of the chain of effects. Who is all this for? The superiors in corporate communications are primarily interested in whether and how the case is used, whether the project is worth the resources and the money that goes into it. The team, on the other hand, quickly sees success in the results of the measurements. A visit to an education fair, for example, accompanied by a press release or a voucher in the fair booklet, has an effect on the key figures. If 500 teachers come and you see an increase in course registrations afterwards, it is fun and motivates, says Zdzieblo. At the moment, however, all key figures are falling - schools were closed, there were block lessons, and chemistry teachers cannot conduct experiments with 30 students. But thanks to his experience with measurements, Zdzieblo doesn't get nervous because he knows from experience how quickly that can change. The project has received awards, e.g. the "Schulewirtschaft" Award. Such qualitative markers cannot be expected or planned in the long run. Inquiries for professional articles for journals on the didactics of chemistry or requests to include part of the contents of the teacher's manual in textbooks are also qualitative markers that show that the project is well received by the target group. Zdzieblo finds it difficult to estimate the additional effort required for the measurement. First of all, time and energy are needed to consider what is to be measured at all, which markers can confirm the success. The development of the key performance indicator set is part of the ongoing operation and is no longer so time-consuming. Everywhere, budgets for material costs and personnel are under pressure, so it is not unproblematic that resources flow into such a purely philanthropic project. In fact, another, larger project in the field of science teaching at WACKER was terminated because it did not pay enough attention to the goals. In the case of the school trial case, on the other hand, communications controlling was able to demonstrate that it is successful and pays off in terms of corporate values. In the team together with superiors and various communicators, there is a good atmosphere for discussion in order to make and control fact-based decisions. Communication is being measured in other areas, too. There is a very complex balanced score card system for the company's trade fair presence, quantitative and qualitative media monitoring and evaluation. The school trial kit, on the other hand, was used to try to build up a measurement and control system across all impact levels in order to show what strategic communication management can look like. And that went down well with the team.
    "... it could have been that this suitcase simply cannot be saved. Yes, that's also a result, then you stop the project early and don't let it continue for another ten years. That means also negative key figures ... are useful for a learning experience -  just say okay, I'll  put personnel resources, material cost budget into some other project." Joachim Zdzieblo
    Three tips for a good start - First of all, you need to be clear about your goals: what do I want to achieve? Qualitatively, perhaps also quantitatively. - Then think about what key figures there could be to confirm success or the achievement of goals. You can also rely on your gut feeling. - Finally, simply start with a set of key figures that is manageable and on the basis of which the project can be controlled. Sometimes three KPIs are enough, it doesn't have to be fifteen. In other words: start really small, a lot is simply based on common sense. The School Trial Kit Project shows how fulfilling it can be if you don't set your sights too high, but start with a project where you see the direct connection and all the effects. In this way, you can approach the topic of communication controlling, play with it and see what works, and then be inspired to transfer this to other projects. And at some point you can put the big roof on it. By developing a hypothesis, checking it by measurements and facts and describing findings, a well-founded instrument is created that helps you to experience your own success and self-efficacy. By understanding measurement as a kind of game and the KPIs as an occasion for discussion. You can certainly start small.

    Shownotes

    School trial kit CHEM2DO® Levels of Impact and Evaluation of Communication in the DPRG/ICV framework for communication controlling

    About Joachim Zdzieblo

    Joachim Zdzieblo heads the Public Affairs & Business Services department in the Corporate Communications department of Wacker Chemie AG. His responsibilities include the coordination of the MDAX Group's social commitment, sustainability reporting, stakeholder surveys and reputation analyses, as well as special projects such as the relaunch of the global intranet. Prior to this, the human biologist was responsible for product and health policy communications at the pharmaceutical company GlaxoSmithKline in Germany as press spokesman.

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  • Episode 7: Der Erfolgskoffer – wie Kommunikations-Controlling ein Projekt drehte —
    Erfolgsmessung in Projekten kann den Boden bereiten für eine umfassende, konsistente Kommunikationssteuerung. Unser Gast ist Joachim Zdzieblo, der für das Münchener Traditionsunternehmen Wacker Chemie AG ein Projekt im Bereich Corporate Social Responsibility gedreht hat - mit einem intuitiv gestarteten, aber schlussendlich umfassenden Kommunikations-Controlling. Measurement Mashup Podcast 7 Joachim Zdzieblo

    Mehr zum Thema | Über Joachim Zdzieblo | Kommentar absenden

    Zdzieblo leitet bei der Wacker Chemie AG die Abteilung Public Affairs & Business Services und koordiniert dort unter anderem das gesellschaftliche Engagement. WACKER stellt seit über 100 Jahren chemische Produkte her, exportiert in über 100 Länder und ist im MDAX notiert. Als studierter Humanbiologe ist Zdzieblo offen für alles, was mit Messung, Daten und Nachweisen zusammenhängt. Er sagt, Naturwissenschaftler würden davon leben, Dinge auszuprobieren und dann die Beobachtung festzuhalten und Messungen durchzuführen. Daher liege ihm das Thema Performance Measurement mit dem Testen und Herausarbeiten von Befunden. Eingestiegen ist er mit einem einzelnen Projektbaustein. Ein Projekt mit wenig Resonanz Als Zdzieblo bei WACKER angefangen hat, gab es dort das Projekt Schulversuchskoffer mit Experimenten für den Chemieunterricht, der Lehrern kostenlos zu Verfügung gestellt wurde. Er wollte wissen, wie der Koffer genutzt wird und schrieb 2000 Schulen an mit der Bitte, einen Evaluationsbogen auszufüllen. Zurück kamen 60 Bögen. Angesichts dieser Resonanzquote von nur 3% stand fest: der Koffer wird offensichtlich zu wenig genutzt. Eine Bestandsaufnahme ergab, dass der Koffer 35 Versuche beinhaltete und eine beschreibende Broschüre von über 100 Seiten. Die Lehrer hätten sich alles in ihrer Freizeit erarbeiten müssen. Das Team von Zdzieblo reduzierte die Zahl der Versuche auf 8 und arbeitete sie so um, dass die Schüler die Versuche selber durchführen können, mit mehr Material, Arbeitsblättern und guten Grafiken. Außerdem war die Bedingung für den Erhalt des Koffers nun, dass die Lehrer einen halbtägigen, für sie kostenfreien Kurs belegen und dort die Versuche selbst in einem Laborpraktikum durchführen mussten. Erst dann erhielten sie den Koffer. Damit sollte es für sie so einfach wie möglich werden, die Experimente mit den Schülern durchzuführen. Kennzahlen: wissen, was zu ändern ist An dem Koffer-Projekt waren auch Chemiedidaktiker beteiligt - Professoren, die künftige Lehrer ausbilden. Eine erste Evaluation bestand darin, dass alle Versuche, die aufgenommen werden, zunächst an Schulen, in Chemieklassen, getestet und für den Unterricht optimiert wurden. Zdzieblo hatte einen Beitrag über strategische Kommunikationssteuerung und das Wirkungsstufenmodell des Fachkreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) gelesen. Er wollte mehr wissen, wurde Mitglied und entwickelte anhand der Impulse aus dem Fachkreis gemeinsam mit einer Kollegin Kennzahlen, die beschreiben, wie der Koffer genutzt wird. Eine davon ist immer noch der Rücklauf an Evaluationsbögen und der Materialverbrauch. Chemische Materialien, die im Koffer sind, können nur gegen ausgefüllte Evaluationsbögen nachbestellt werden. Die Grundausstattung im Koffer reicht durchschnittlich für hundert Schüler, d.h. nach ca. drei Schuljahren muss ein Lehrer, der den Koffer regelmäßig nutzt, das eine oder andere Material nachbestellen.
    „Diese Zahl der Nachbestellungen, die Menge der Nachbestellungen, die Nachbestellquote ist für uns ein ganz starker Marker, ob der Koffer in der Schule auch eingesetzt wird. “ Joachim Zdzieblo
    Im Evaluationsbogen wird abgefragt, welche Versuche besonders häufig benutzt werden und wo es Verbesserungspotential gibt. Dadurch kommt direktes Feedback ins Projekt, für Neuauflagen und Überarbeitungen. Das ist alles, was die Lehrer an Ressourcen aufwenden müssen. Die Nachfüll-Materialen sind ebenfalls kostenlos. Gemessen wird außerdem die Zahl der Interessenten, die Zahl der Kurse, die Zahl der Teilnehmer pro Kurs, die Zahl der geschulten Lehrer, die Zahl der abgesagten Kurse und die der vermittelten Kurse. Die Lehrerfortbildungen führt die Gesellschaft Deutscher Chemiker durch und ausgewählte Universitäten mit Chemiedidaktik-Lehrstühlen. Das Set von Kennzahlen hilft den Prozess sicherzustellen, zu steuern und zu optimieren. Sie zeigen, ob in der Vorstufe genug Interessenten nachkommen und wie sich die Teilnehmerzahlen entwickeln, letztendlich also, wie gut das Projekt angenommen wird. Über Ziele eingebunden in die Unternehmensstrategie Jedes Projekt in der Unternehmenskommunikation muss auf das Unternehmen und seine Ziele einzahlen. Bei WACKER gibt es zehn sogenannte strategische Demographieziele. Vor allem geht es um Nachwuchsförderung angesichts einer älter werdenden Belegschaft. Eines der Ziele ist das gesellschaftliche Engagement im Hinblick auf die frühzeitige Förderung des naturwissenschaftlichen Interesses, und vor allem darauf zahlt der Koffer ein. Außerdem folgt Zdzieblo der Hypothese, dass sich Menschen für einen naturwissenschaftlichen Beruf im Bereich Chemie nur begeistern lassen, wenn sie selbst schon Experimente durchführen konnten. Also ist ein qualitatives Ziel, junge Menschen zum Experimentieren zu bringen und Schulen dabei zu unterstützen. WACKER ist ein klassisches B2B-Unternehmen, Material wird ausschließlich an andere Industrieunternehmen verkauft. Schulen sind also kein Absatzmarkt und müssen durch den Koffer keine Einflussnahme fürchten. Im Fokus steht nicht die Markenbildung, sondern es geht darum, Schüler für einen Ausbildungsberuf oder Studium im Bereich Chemie zu interessieren. Momentan ist die Zahl der Berufsanfänger bei WACKER, die mit dem Chem2do-Koffer in Berührung gekommen sind, noch sehr gering. Aber auch diese Kennzahl wird in der Personalabteilung abgefragt, steht also am Ende der Wirkungskette. Für wen das alles? Die Vorgesetzten in der Unternehmenskommunikation interessiert vor allem, ob und wie der Koffer genutzt wird, ob das Projekt die Ressourcen und das Geld wert ist, das hineinfließt. Das Team sieht dagegen Erfolge schnell an den Messergebnissen. Der Besuch einer Bildungsmesse zum Beispiel, begleitet von einer Presseinformation oder einem Gutschein im Messeheft, wirkt sich auf die Kennzahlen aus. Wenn 500 Lehrer kommen und man danach die Kursanmeldungen steigen sieht, macht das Spaß und motiviert, sagt Zdzieblo. Momentan sinken allerdings alle Kennzahlen – die Schulen waren geschlossen, es gab Blockunterricht, und Chemielehrer können keine Versuche mit 30 Schülern durchführen. Dank der Messerfahrungen wird Zdzieblo aber nicht nervös, weil er aus Erfahrung weiß, wie schnell sich das ändern kann. Das Projekt hat Auszeichnungen bekommen, z.B. den Schulewirtschaft-Preis. Solche qualitativen Marker kann man nicht dauerhaft erwarten oder planen. Auch Anfragen für Fachartikel über in Chemiedidaktik-Publikationen oder Bitten, einen Teil der Inhalte der Lehrerhandreichung in Schulbücher mit aufzunehmen, sind qualitative Marker, an denen man sieht, dass das Projekt bei der Zielgruppe ankommt. Der zusätzliche Aufwand für die Messung ist für Zdzieblo schwer zu schätzen. Zunächst ist vor allem Zeit und Kraft nötig, um zu überlegen, was man überhaupt messen will, welche Marker den Erfolg bestätigen können. Die Entwicklung des Kennzahlensets ist Teil des laufenden Betriebs und ist nicht mehr so aufwändig. Überall stehen die Budgets für Sachkosten und Personal unter Druck, da ist es nicht unproblematisch, dass Ressourcen in so ein rein philanthropisches Projekt fließen. Tatsächlich wurde ein anderes, größeres Projekt in dem Themenkreis naturwissenschaftlicher Unterricht bei WACKER beendet, weil es nicht stark genug auf die Ziele einzahlte. Beim Schulversuchskoffer dagegen konnte mit dem Kommunikations-Controlling nachgewiesen werden, dass er erfolgreich ist und auf die Unternehmenswerte einzahlt. Im Team zusammen mit Vorgesetzten und unterschiedlichen Kommunikationsverantwortlichen herrscht eine gute Gesprächsatmosphäre, um faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und zu steuern. Auch in anderen Bereichen wird gemessen, so gibt es ein sehr komplexes Balanced Score Card System für die Messepräsenzen des Unternehmens, quantitative und qualitative Medienbeobachtung und -auswertung. Mit dem Schulversuchskoffer wurde dagegen versucht, eine Messung und Steuerung über alle Wirkungsstufen aufzubauen, um zu zeigen, wie ein strategisches Kommunikationsmanagement aussehen kann. Und das kam im Team gut an.
    „...es hätte auch sein können, dass dieser Koffer einfach nicht zu retten ist... Ja, das ist auch ein Ergebnis, dann stampft man das Projekt halt frühzeitig ein und lässt es nicht noch zehn Jahre weiterlaufen. Auch negative Kennzahlen ... kann man nutzen für eine Lernerfahrung und sagen okay, Personalressourcen, Sachkostenbudget stecke ich in andere Themen rein.“ Joachim Zdzieblo
    Drei Tipps für den Start • Sich als erstes über die eigenen Ziele klar werden: was will ich erreichen? Qualitativ, vielleicht auch quantitativ. • Dann überlegen, was könnte es für Kennzahlen geben, die den Erfolg oder die Zielerreichung bestätigen. Dabei kann man auch auf sein Bauchgefühl zurückgreifen. • Schließlich einfach dann mal mit einem Set von Kennzahlen anfangen, das überschaubar ist und anhand dessen das Projekt gesteuert werden kann. Manchmal reichen drei KPIs, es müssen nicht fünfzehn sein. Also: wirklich klein anfangen, ganz viel beruht einfach auf gesundem Menschenverstand. Das Projekt Schulversuchskoffer zeigt, wie erfüllend es sein kann, wenn man sich nicht zu große Dinge vornimmt, sondern mit einem Projekt startet, bei dem man den direkten Bezug und alle Auswirkungen sieht. So kann man sich dem Thema Kommunikations-Controlling nähern, damit spielen und schauen, was funktioniert, um sich danach inspirieren zu lassen, das auf andere Projekte zu übertragen. Und irgendwann kann man das große Dach drauf zu setzen. Aus dem Entwickeln einer Hypothese, dem Überprüfen durch Messungen und Fakten und dem Beschreiben von Befunden entsteht damit ein fundiertes Instrument, das hilft den eigenen Erfolg und Selbstwirksamkeit zu erfahren. Indem man Measurement als eine Art Spiel begreift und die KPIs als einen Gesprächsanlass. Man kann durchaus klein anfangen.

    Mehr zum Thema

    • Schulversuchtskoffer CHEM2DO®
    • Wirkungsstufenmodell der DPRG und des Fachkreises Kommunikations-Controlling in Internationalen Controller Verein (ICV)

    Über Joachim Zdzieblo

    Joachim Zdzieblo leitet die Abteilung Public Affairs & Business Services im Zentralbereich Unternehmenskommunikation der Wacker Chemie AG. Zu seinen Aufgaben zählen unter anderem die Koordination des gesellschaftlichen Engagements des MDAX-Konzerns, die Nachhaltigkeitsberichterstattung, Stakeholderbefragungen und Reputationsanalysen sowie Sonderprojekte wie den Relaunch des weltweiten Intranets. Davor verantwortete der Humanbiologe als Pressesprecher Produkt- und Gesundheitspolitikkommunikation des Pharmaunternehmens GlaxoSmithKline in Deutschland.  

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  • Episode 6: Start Simple – Measurement Hands-On —
    Setting up communication measurement on your own - is this even possible and feasible? Our guest Mario Greiner has done it. He is the press spokesman of a large governmental organization to which is often thought to be prone to rigid processes: the Agentur für Arbeit, the german employment agency. He convinces his boss and colleagues with figures from an agile and effective measurement process.

    Shownotes | About Mario Greiner| Submit a comment

    Mario Greiner is responsible for press and public relations at the Agentur für Arbeit in Gotha. Especially now, when many people are on short-time work and the work situation is changing in many places, the agency's communication is moving into the focus of attention. Greiner can rely on insights from his communications controlling, which he has been developing since 2014 - on his own initiative and mostly as a lone fighter.The Federal Employment Agency has very intensive controlling. There are over four hundred key figures in all possible areas: in employer service, in placement, in the rehabilitation sector, in career counseling. All these areas are managed by goals. For the entire press and public relations and marketing, on the other hand, there are no key figures and goals. In order to also measure his successes, Greiner has therefore built an Excel tool together with colleagues. And it was as simple as possible: He asked himself which figures were decisive, what he needed to be able to control and from this came his tool
    "I always found it to be a very good way to convey what I actually do all day and what the whole picture is like" Mario Greiner
    Development time and daily effort All in all, it probably took a good week to develop the tool. It was complex, but it didn't happen overnight. It is constantly evolving and growing. Filling the Excel tool is very easy. The communication activities are entered, be it a press release, a tweet or a media inquiry. Filling the tool takes a maximum of two minutes per day. But the results it delivers automatically are worth their weight in gold. Greiner can measure almost any kind of communication, both personal and press coverage or social media. He is active on Twitter and Xing and records what is played out and what reactions there are. Collecting data and reporting it Greiner is missing certain perspectives in the central media resonance analysis of the Agentur für Arbeit. He supplements them with the media he reads and receives himself, and he uses Google Alerts. Regardless of which channels are used, be it print, radio, television or online media; it is important to him to know what is going on there. The first half to whole hour in the office belongs thus to the classical media show and media analysis and the tool is filled parallel accordingly. Demonstrate relevance convincingly The tool measures, which topics were played out in which frequency, in which channels one is present how often, how often one was mentioned in which media and with which resonance - was the reporting positive, negative or neutral. In addition, a target reference to operational priorities of the employment agency, such as career counseling, is always noted. Such a living system should be able to be permanently readjusted, so these targets are adaptable: short-time work, for example, was not an issue at all in recent years, but with the pandemic and the lockdown this has changed and he has included the issue in his list of targets. The topic of fugitives, on the other hand, has played a subordinate role in the context of reporting for the past year and a half. Greiner is charging an advertisement equivalent value in order to quantify its output in an equivalent value in Euro. Once a year, he reports to team leaders and management in consulting. Last year, the ad equivalent value would have been 222,000 euros. That is how much it would have cost to finance the media coverage. Including office, rent, technology, etc., Greiner costs his employer about 150,000 euros per year: this is how he can prove that he works profitably. From 2017 to 2018, the ad equivalent has fallen by EUR 100,000 because the channel strategy has changed. Activities that no longer ran in the print sector were left out and other resource-intensive channels such as Xing and Twitter were opened instead. The tool makes this transparent and can be an argumentation aid when discussing whether communication needs to be centralized and whether a lone fighter can handle such a variety of media. Results for superiors and colleagues With the help of controlling, Greiner can better advise his boss. He can tell her which channels and media and also publication times are worthwhile and which are not, where they can be restrained. He sets goals for himself beforehand and knows which press release they don't actually have to play or on which topic no quotation from her is necessary, but someone else can speak. In addition, the supervisor is permanently able to provide information to the regional management: How often were the agency represented in which medium? What is the management's thematic profile in media coverage? Colleagues very often wish to know on which topics communication should take place. Greiner can use the data to justify what is going on - or what is not going on at a certain point in time. He calculates a takeover rate, i.e. how much has been played out and what percentage has been taken up by the media. From this he deduces whether a certain topic would be better played at another time or in a different format. A lone fighter in a network It is easier to develop and place themes as a lone fighter. It is also faster to develop criteria for the controlling tool, if you don't have to coordinate. If, on the other hand, deadlines clog up, it becomes difficult. Greiner has a colleague who supports him accordingly in the agency and can get support from the network of press officers in Thuringia. The press spokesmen of Saxony-Anhalt and Thuringia meet in November and make the planning for the next year. They determine which communication goals they have and which topics they want to play when. The results from the Excel tool are a good instrument for designing and managing communication processes and communication offerings. How do you win colleagues over for using the tool? The tool was initially introduced for all press spokespersons of the sixteen agencies of the Saxony-Anhalt/Thuringia regional directorate and was used more or less intensively at the time. The problem was that goals in the agency are only evaluated at team level. But if the team consists of only one person, it amounts to individual monitoring - and colleagues did not agree with this. If all 220 of the agency's press spokespersons were committed to such a tool, the main staff council would have a critical say. Therefore, the use of the tool was changed to voluntary. The key figures are therefore not officially integrated into the agency's key figure system.
    "In German, the word "Controlling" is always associated with control. That drives a lot of communicators away. If you explain how to optimally steer your work with the tool, it often becomes more attractive for them." Mario Greiner
    Meanwhile Greiner presents the tool more often at internal seminars for communicators. In the meantime, he has 15-20 colleagues nationwide who rewrite and use it for themselves. Voluntariness is a good basis, the gain in control and learning good arguments. You can use it to decide what is important and what you can leave out and thus effectively deal with the working time that is available. What is the next step with the tool? Next, Greiner wants to include the target references in the area of social media more strongly. So far, he's tended to record what happens on Twitter in quantitative terms. In the area of events, Greiner is introducing new measurement parameters. How much response do invitations via social media channels generate and how much via those sent by mail? This is how Greiner measures its share of guest acquisition: of 80 available seats for the current event, 72 were acquired through its channels. Press marketing has thus made a significant contribution to the success of the event. Networking and network maintenance play a role. This is an example of the feedback between measurement and the way the channels are used. It is not just a reflection of the status quo, but a continuous agile development. A rigid system that exists for ten years without being touched again would not be at all contemporary. Three hints to get off to a good start
    • The most important thing: don't just start measuring. But first set manageable goals, not too many, otherwise the system will become too big.
    • Then think about how you want to measure and which measurement parameters are necessary.
    • Finally, just start, even if it is a very simple Excel spreadsheet. Especially small and medium-sized companies do not need a detailed tool. It is enough to note when topics were played, if and how they were played, what ad equivalent they had and the reaction in social media.

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    Mario Greiner at the employment agency Gotha Slides from Greiner's report:

    About Mario Greiner

    Mario Greiner is press spokesman at the employment agency Gotha. With a diploma as administrative manager of the Federal University of Applied Sciences for public administration, he started working self-employed as a management consultant in the real estate sector in the middle of the 90's and built up a sheltered housing estate. At the beginning of the 2000s he was press spokesman for the Gotha city administration, then for the district administrator. Since 2007 he has been head of press and public relations at the Gotha Employment Agency.

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  • Episode 6: Einfach loslegen – Kommunikations-Controlling pragmatisch —
    Kommunikations-Controlling im Alleingang – ist das möglich und machbar? Unser Gast Mario Greiner hat es getan. Er ist Pressesprecher einer großen staatlichen Organisation, der man gerne starre Prozesse unterstellt: der Arbeitsagentur. Seine Chefin und die Kolleginnen und Kollegen überzeugt er mit Zahlen aus einem agil aufgesetzten und effektiven Measurementprozess.

    Mehr zum Thema | Über Mario Greiner | Kommentar absenden

    Mario Greiner ist bei der Agentur für Arbeit in Gotha verantwortlich für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Gerade jetzt, wo viele Menschen in Kurzarbeit sind und sich die Arbeitssituation vielerorts im Wandel befindet, rückt die Kommunikation der Agentur in den Fokus der Aufmerksamkeit. Greiner kann sich auf Insights aus seinem Kommunikations-Controlling stützen, das er seit 2014 weiterentwickelt – aus eigenem Antrieb und größtenteils als Einzelkämpfer. Die Bundesagentur für Arbeit hat ein sehr intensives Controlling. Es gibt über vierhundert Kennzahlen in allen möglichen Bereichen: im Arbeitgeberservice, in der Vermittlung, im Reha-Bereich, bei der Berufsberatung. Dort wird überall über Ziele geführt. Aber für die gesamte Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und das Marketing gibt es keine Kennzahlen und Ziele. Um seine Erfolge auch zu messen hat Greiner deshalb mit Kollegen zusammen ein Excel-Tool gebaut. Und das so einfach wie möglich: Er hat sich gefragt, welche Zahlen entscheidend sind, was er braucht, um steuern zu können und daraus entstand sein Tool.

    „Ich fand das immer ein sehr gutes Mittel, um zu sagen: Was mache ich eigentlich den ganzen Tag und wie stellt sich das Ganze dar?” Mario Greiner

    Entwicklungszeit und täglicher Aufwand Es hat insgesamt wohl eine gute Woche gedauert, das Tool zu entwickeln. Das war aufwändig, ist aber nicht von heute auf morgen entstanden. Es entwickelt sich und wächst permanent weiter. Das Excel-Tool zu befüllen ist sehr einfach. Eingetragen werden die Kommunikationsaktivitäten, sei es eine Presseinformation, sei es ein Tweet oder eine Medienanfrage. Das Befüllen des Tools dauert maximal zwei Minuten am Tag. Aber die Ergebnisse, die es automatisiert liefert, sind Gold wert. Messen kann Greiner fast jede Art von Kommunikation, sowohl persönliche als auch Presseberichterstattung oder Social Media. Er ist auf Twitter und Xing aktiv und erfasst, was ausgespielt wird und welche Reaktionen es gibt. Daten sammeln und überzeugend aufbereiten Greiner fehlen in der zentralen Medienresonanzanalyse der Agentur für Arbeit bestimmte Perspektiven. Er ergänzt sie um die Medien, die er selbst liest und rezipiert, und er nutzt Google Alerts. Egal auf welchen Kanälen, sei es nun der Printbereich, Radio, Fernsehen oder Online-Medien; es ist ihm wichtig zu wissen, was dort läuft. Die erste halbe bis ganze Stunde im Büro gehört somit der klassischen Medienschau und der Medienanalyse und dabei wird das Tool parallel entsprechend befüllt. Relevanz überzeugend nachweisen Das Tool misst, welche Themen in welcher Häufigkeit ausgespielt wurden, in welchen Kanälen man wie oft präsent ist, wie oft man in welchen Medien erwähnt wurde und mit welcher Resonanz - war die Berichterstattung positiv, negativ oder neutral. Außerdem wird immer ein Zielbezug auf operative Schwerpunkte der Arbeitsagentur, wie zum Beispiel Berufsberatung, vermerkt. So ein lebendes System sollte man permanent nachsteuern können, deshalb sind diese Ziele anpassbar: Kurzarbeit zum Beispiel war in den letzten Jahren überhaupt kein Thema, mit der Pandemie und dem Lockdown hat sich das geändert und er hat das Thema in den Zielkatalog aufgenommen. Das Thema Geflüchtete dagegen spielt seit anderthalb Jahren im Kontext der Berichterstattung eine untergeordnete Rolle. Greiner erhebt einen Anzeigen-Äquivalenzwert, um seinen Output in einem Gegenwert in Euro zu beziffern. Einmal im Jahr reportet er an Teamleiter und Geschäftsführung in der Beratung. Im letzten Jahr wäre der Anzeigenäquivalenzwert 222.000 Euro gewesen. Soviel hätte es gekostet, die verzeichneten Beiträge in den Medien zu finanzieren. Mit Büro, Miete, Technik, etc. kostet Greiner seinen Arbeitgeber im Jahr etwa 150.000 Euro: damit kann er nachweisen, dass er profitabel arbeitet. Von 2017 auf 2018 ist das Anzeigenäquivalent um 100.000 EUR gefallen, weil sich die Kanalstrategie geändert hat. Aktivitäten, die im in dem Printbereich nicht mehr liefen, wurden weggelassen und dafür andere ressourcenintensive Kanäle wie zum Beispiel Xing und Twitter eröffnet. Das Tool macht das transparent und kann eine Argumentationshilfe sein, wenn diskutiert wird, ob Kommunikation zentralisiert werden muss und ob man als Einzelkämpfer so eine Medienvielfalt stemmen kann. Ergebnisse für die Vorgesetzen und die Kollegen Mit Hilfe des Controllings kann Greiner seine Chefin besser beraten. Er kann ihr sagen, welche Kanäle und Medien und auch Publikationszeiten sich auszahlen und welche eher nicht, wo sie zurückhaltend sein kann. Er legt vorher Ziele für sich fest und weiß, welche Presseinformation sie eigentlich gar nicht spielen müssen oder bei welchem Thema kein Zitat von ihr nötig ist, sondern jemand anderes sprechen kann. Außerdem ist die Vorgesetzte gegenüber der Regionaldirektion permanent aussagefähig: Wie oft waren die Agentur in welchem Medium vertreten? Was ist das thematische Profil der Geschäftsführung in der Medienberichterstattung? Bei den Kollegen gibt es sehr oft Wünsche, zu welchen Themen kommunizieren werden soll.  Greiner kann aufgrund der Daten begründen was läuft - oder was zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht läuft. Er errechnet eine Übernahmequote, d.h. wie viel ausgespielt wurde und wie viel prozentual in Medien übernommen wurde. Davon leitet er ab, ob ein bestimmtes Thema besser zu einem anderen Zeitpunkt gespielt werden sollte oder in einer anderen Aufbereitung. Als Einzelkämpfer im Verbund Es ist einfacher, als Einzelkämpfer Themen zu entwickeln und zu platzieren. Auch die Entwicklung von Kriterien für das Controlling-Tool geht schneller, wen man sich nicht abstimmen muss. Wenn sich dagegen Termine ballen wird es schwierig. Greiner hat eine Kollegin, die ihn in der Agentur entsprechend unterstützt und kann sich im Verbund der Pressesprecher in Thüringen Unterstützung holen. Die Pressesprecher von Sachsen-Anhalt und Thüringen tagen im November und machen die Planung für das nächste Jahr. Sie legen fest, welche kommunikativen Ziele sie haben und welche Themen sie wann spielen wollen. Die Ergebnisse aus dem Excel-Tool sind ein gutes Instrument für die Gestaltung und Steuerung der Kommunikationsprozesse und der Kommunikationsangebote. Wie gewinnt man Mitstreiter? Das Tool wurde anfangs für alle Pressesprecher der sechzehn Agenturen der Regionaldirektion Sachsen-Anhalt/Thüringen eingeführt und damals mehr oder weniger intensiv genutzt. Problematisch war, dass Ziele in der Agentur nur auf Teamebene ausgewertet werden. Wenn das Team aber nur aus einer Person besteht, läuft das auf eine Einzelüberwachung hinaus – und damit waren Kollegen nicht einverstanden. Wenn alle 220 Pressesprecher der Agentur auf so ein Tool verpflichtet würden, würde der Hauptpersonalrat kritisch mitreden. Deshalb wurde die Nutzung auf Freiwilligkeit umgestellt. Die Kennzahlen werden daher auch nicht offiziell in das Kennzahlensystem der Agentur eingebunden.
    „Das Wort Controlling wird im Deutschen immer mit Kontrollieren verbunden. Das hält sehr viele Kommunikatoren ab. Wenn man erklärt, wie man seine Arbeit mit dem Tool optimal steuert, wird es für sie oft attraktiver.“ Mario Greiner
    Mittlerweile stellt Greiner das Tool öfter auf internen Seminaren für Kommunikatoren vor. Inzwischen hat er bundesweit 15-20 Kollegen, die es für sich umschreiben und einsetzen. Freiwilligkeit ist eine gute Basis, der Gewinn an Steuerung und Lernen gute Argumente. Man kann damit zu entscheiden, was ist wichtig ist und was man weglassen kann und so mit der Arbeitszeit, die zu Verfügung steht, effektiv umgehen. Wie geht es weiter mit dem Tool? Als nächstes will Greiner die Zielbezüge im Bereich Social Media stärker miteinbeziehen. Bis jetzt erfasse er eher quantitativ, was auf Twitter passiert. Im Bereich Veranstaltungen baut Greiner neue Messgrößen ein. Wieviel Resonanz erzeugen Einladungen über Social Media-Kanäle und wieviel über die per Post? Damit misst Greiner seinen Anteil an der Gästegewinnung: von 80 verfügbaren Plätzen für die aktuelle Veranstaltung wurden 72 über seine Kanäle akquiriert. Pressemarketing hat also einen gewichtigen Anteil zum Erfolg der Veranstaltung beigetragen. Netzwerk und Netzwerkpflege spielen eine Rolle. Das ist ein Beispiel für die Rückkopplung zwischen Measurement und die Art und Weise, wie die Kanäle bespielt werden. Es ist eben nicht nur eine Abbildung des Status Quo, sondern ständige agile Weiterentwicklung. Ein starres System, das zehn Jahre besteht, ohne wieder angefasst zu werden, wäre überhaupt nicht zeitgemäß. Drei Tipps, um gut anzufangen:
    • Das Wichtigste: nicht einfach anfangen nur zu messen. Sondern zuerst überschaubare Ziele festlegen, nicht zu viele, sonst wird das System zu groß.
    • Danach überlegen, wie man messen möchte und welche Messgrößen nötig sind.
    • Schließlich einfach starten, und sei es mit einer ganz einfachen Excel-Tabelle. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen brauchen kein ausführliches Tool. Es reicht zu notieren, wann Themen ausgespielt wurden, ob und wie sie wiedergegeben wurden, welches Anzeigenäquivalent sie hatten und die Reaktion in sozialen Medien.

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    Mario Greiner bei der Agentur für Arbeit Gotha Im Podcast erwähnte Folien aus dem Tool:

    Über Mario Greiner

    Mario Greiner ist Pressesprecher bei der Arbeitsagentur Gotha. Mit einem Diplom als Verwaltungswirt der Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung hat er sich Mitte der 90er Jahre als Unternehmensberater im Immobilienbereich selbständig gemacht und eine betreute Wohnanlage aufgebaut. Anfang der 2000er Jahre war er zunächst Pressesprecher der Stadtverwaltung Gotha, dann des Landrates. Seit 2007 ist er Leiter der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Arbeitsagentur Gotha.

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  • Episode 5: Fokusgruppen – Verstehen, was Stakeholder umtreibt —
    Das Ziel der Kommunikation ist es letztendlich, Veränderungen in der Wahrnehmung oder im Verhalten der Zielgruppe zu erreichen. Um diese Veränderungen zu messen, braucht man auf irgendeine Weise Einblick in die Köpfe der Stakeholder. Meistens nutzen Unternehmen dafür Umfragen, online oder offline, auf Papier oder als Interview. Diese Episode dreht sich um Fokusgruppen - eine alternative Methode, um entscheidende Erkenntnisse zu gewinnen.

    Mehr zum Thema | Über Phil Riggins | Kommentar absenden

    Unser Gast ist Phil Riggins, Spezialist für Marken- und Reputationsmanagement und Experte auf dem Gebiet der Meinungsforschung. Er hat 25 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung von Teams in Europa, in den Vereinigten Staaten und auf leitender Ebene auch für internationale Agenturen wie Brunswick Group, Weber Shandwick und APCO Worldwide. Phil ist Gründer des Brand & Reputation Collective (BRC) und Mitglied der European Association of Communication Directors (EACD) und der Market Research Society (MRS).

    [Ich bin] ein Berater, der Meinungsforschung nutzt, um Ratschläge zu geben, wie man eine Geschichte erzählt. Im Grunde helfe ich dabei, Geschichten so zu erzählen, dass die Menschen sie tatsächlich hören können ... immer auf der Grundlage der Forschung". Phil Riggins

    Fokusgruppen werden nicht sehr häufig genutzt. Sie haben den Ruf, kostspielig und arbeitsintensiv zu sein. Darüber hinaus kann es für den Moderator der Gruppe schwierig sein, aus den gewonnenen Erkenntnissen seine eigene Meinung herauszuhalten. Im Vergleich zu allen anderen Messinstrumenten wie z.B. Interviews, Umfragen oder digitaler Analytik sind Fokusgruppen eine Methode der qualitativen Forschung, bei der es um Exploration und das Kennenlernen nicht nur dessen geht, was Menschen denken, sondern auch darum, warum sie so denken. Wie funktioniert das? Fokusgruppen bestehen aus einer kleinen Gruppe von Personen und einem Moderator, der möglicherweise einen Diskussionsleitfaden hat. Sein eigentliches Ziel ist es aber, das Gespräch am Laufen zu halten, um eine Reihe von Meinungen und Gefühlen zu einem bestimmten Thema zu ermitteln. Der Moderator kann die Reaktion der Personen auf Ideen oder Inhalte testen. Fokusgruppen sind ergebnisoffen und interaktiv und können fast überall stattfinden.
    "Die Art und Weise, wie sich [Fokusgruppen] in das gesamte Instrumentarium einfügen, hängt von der Herangehensweise ab.Ich verfolge einen qual [-ifiziert] / quant [-itativen] Ansatz“. Phil Riggins
    Organisationen können die qualitativen Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion überprüfen, indem sie quantitative Tests durchführen, um zu untersuchen, wie weit diese Ansichten in der interessierenden Bevölkerung verbreitet sind. Sie können auch eine quantitative Untergruppenanalyse durchführen und herausfinden, dass die Meinung z.B. einer bestimmten Altersgruppe von der allgemeinen Ansicht abweicht. Eine Fokusgruppe kann dann helfen, die Gründe dafür herauszufinden. Die Verwendung von Fokusgruppen zu Beginn des Prozesses kann zu überraschenden Ergebnissen führen, z.B. wenn Verbraucher eine Kampagnenidee vor dem Start diskutieren und sie vollkommen auseinandernehmen. [In der Episode geht Phil Riggins in zwei Beispielen genauer darauf ein.] Wie wählt man die richtigen Teilnehmer für eine Fokusgruppe aus? Es ist wichtig zu verstehen, wer für den Erfolg Ihrer Sache wichtig ist. Wessen Unterstützung brauchen Sie? Versuchen Sie, eine gute Mischung zu finden. Denken Sie daran, dass einige Personen mit einer kleinen finanziellen Entschädigung zur Teilnahme ermutigt werden können. Andere werden durch die Möglichkeit motiviert, sich mit Menschen auf ihrer Ebene zu vernetzen. Wie gelingt die Arbeit in Fokusgruppen? Wie sind sie strukturiert? Damit die Teilnehmer sagen, was sie wirklich denken, gibt es ein paar Dinge, die Sie tun können. Erstens: Ein guter Moderator versteht seine eigenen Vorurteile und lässt sie außen vor. Zweitens: Sie müssen einen Raum schaffen, in dem sich ihre Teilnehmer wohl fühlen, auch wenn sie Dinge sagen, die unangenehm oder politisch nicht korrekt sind oder einfach nur unhöflich wirken. Die Leute sollen das Gefühl haben, Teil einer Gemeinschaft zu sein. Wärmen Sie sie also kurz auf, indem Sie ihnen ein paar harmlose Fragen stellen, wie ihren Vornamen, was sie tagsüber tun und was sie am Wochenende gerne tun. Um die Gruppe als Moderator auszubalancieren, müssen Sie einige Leute bitten, ruhiger zu sein, und andere bitten, sich zu Wort zu melden und so einen Rahmen für dieses Gespräch setzen. Möglicherweise haben Sie einen Leitfaden mit Fragen und Themen, die Sie durcharbeiten müssen, aber er muss ergebnisoffen sein. Lassen Sie das Gespräch fließen, denn daraus ergeben sich die Erkenntnisse. Um Einsichten zu gewinnen, müssen Sie Leuten zuhören, die etwas Unerwartetes sagen, erkennen, dass es interessant ist, dem nachgehen und dann die Runde überprüfen, um zu sehen, ob andere Teilnehmer eine ähnliche oder andere Sichtweise haben, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie interessant oder relevant das ist. Sie können zu erstaunlichen Einsichten kommen, die die Sachlage für den Kunden komplett wenden können. Es kann schwierig sein, die eigene Voreingenommenheit als Moderator aus dem Gespräch herauszuhalten, wenn die Teilnehmer mit unhöflichen oder rassistischen Meinungen aufwarten. Aber Sie müssen weiter lächeln und das Gespräch offen halten. Was sind die Vorteile interner oder externer Moderatoren? Wenn Sie einen gut ausgebildeten Moderator im Unternehmen haben, möchten Sie vielleicht Geld sparen. Aber der Vorteil eines externen Moderators besteht darin, dass er unparteiisch ist, dass er Dinge sagen kann, die in der Organisation nicht politisch korrekt sind, dass er externes Fachwissen mitbringt und dass er nicht an den Konsequenzen der Erkenntnisse beteiligt ist, die sich die Fokusgruppe vielleicht aufdeckt. Ist es unerlässlich, in einem Raum zu sein, um gute Einsichten zu erhalten, oder sind Online-Fokusgruppen eine Alternative? Online-Fokusgruppen sind in dieser Zeit ein großes Plus, die Leute sind mit der Technologie vertraut, es gibt viele Plattformen zur Auswahl. Sie können sie mit Workshop-Tools wie miro und mural kombinieren, so dass Sie interessante und kraftvolle Sitzungen gestalten können. In normalen Fokusgruppen befinden sich eine Kamera oder Personen hinter einem Einwegspiegel. Die Teilnehmer werden am Anfang informiert, aber sie vergessen schnell. Teilnehmer, die online sind, sind vielleicht ein wenig gehemmt, weil sie sich bewusst sind, dass sie die ganze Zeit aufgezeichnet werden. Es ist Ihre Aufgabe als Moderator, sie aufzuwärmen. Online sind synchrone Gruppen möglich, Teilnehmer, die sich von überall auf der Welt in Echtzeit einloggen. Es gibt aber auch asynchrone Gruppen, in denen Sie Ihre Fragen stellen und die Leute antworten, wann sie wollen, über eine oder zwei Wochen hinweg. Gibt es einen goldenen Weg, um die Teilnehmer zusammenzubringen? Das hängt von dem Problem ab, das Sie zu lösen versuchen. Normalerweise segmentieren Sie die Leute nach ihrer Demographie oder ihrer Einstellung zu einer bestimmten Frage oder ihrem Verhalten. Wenn Sie Ihre Gruppen richtig segmentieren, können Sie am Ende 12-20 Gruppen erhalten, und das wird wirklich teuer. Kunden fragen oft, ob Sie nicht einfach Personen im Raum zusammenbringen und später die verschiedenen Einstellungen analysieren können. Man muss immer ein Gleichgewicht zwischen der Qualität des Outputs und den verfügbaren Ressourcen finden. Die Erkenntnisse basieren nur auf einigen wenigen Stimmen. Sind sie repräsentativ? Wenn Sie eine teure gesamteuropäische Kampagne planen, sollten Sie die Erkenntnisse der Fokusgruppen besser mit quantitativer Forschung validieren. Andererseits zeigt die Erfahrung, dass diese Ergebnisse wirklich oft übereinstimmen. Diese kleinen Gruppen scheinen zu begreifen, was unsere Stakeholder denken. Aber man sollte die Ergebnisse immer es ein wenig gegenprüfen. Wie kann man den CEO überzeugen, Fokusgruppen auszuprobieren? Fragen Sie ihn, wie wichtig das Problem ist und wie gut er seine Zuhörer und ihre Sicht der Situation versteht. Es könnte eine Diskrepanz zwischen der Sicht des Unternehmens und der Sicht des Publikums bestehen. Fokusgruppen können den Grad messen, in dem diese beiden Sichtweisen der Realität übereinstimmen oder nicht miteinander verbunden sind, und dem Unternehmen zeigen, wie es die Lücke schließen kann.

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    Phil Riggins Erwähnte Kollaborationswerkzeuge: Phil's Literaturempfehlungen:
    • James Harding: Alpha Dogs: How Spin Became a Global Business. Eine Geschichte der modernen Kommunikation. Ziemlich zutreffend aber der Kommunikationsbranche gegenüber etwas voreingenommen. Zeichnet die Entstehung von Weber Shandwick nach.
    • Marty Neumeier: The Brand Flip. Erklärt, wie heutzutage Marken aufgebaut werden. Legt einen Augenmerk auf das Konzept der Markenfans und wie smarte Marken ihre “Tribes” adressieren und nicht die breite Masse der Kunden.
     

    Über Phil Riggins

    Phil Riggins ist der Gründer des Brand & Reputation Collective, einem Beratungsunternehmen, das multinationale Unternehmen sowie alle Arten von Organisationen dabei unterstützt, einige der bekanntesten Marken der Welt zu verstehen und zu managen. Vor der Gründung des BRC arbeitete Phil Riggins auf leitender Ebene mit den weltweit führenden Kommunikationsagenturen zusammen, darunter die Brunswick Group, Weber Shandwick, APCO Worldwide und Leidar. Er beriet Kunden in Fragen der Reputation sowie des Marken- und Themenmanagements und hat branchenübergreifend und weltweit für Organisationen wie Airbus, Abbott Nutrition, The Bill & Melinda Gates Foundation, BT, The Coca-Cola Company, Danone, Diageo, eBay, GE, G4S, Google, Inditex, Itau, Kellogg's, Nestle, Novartis, OPEC, Pfizer, Rexam, SAB Miller, Schroders, Smith & Nephew, das US-Außenministerium und Zürich gearbeitet. Phil hat eine doppelte Staatsbürgerschaft (US/UK) und begann seine Karriere bei der United States Information Agency, die jetzt Teil des US-Außenministeriums ist, wo er politischen Entscheidungsträgern half, eine der kompliziertesten Marken der Welt - die Vereinigten Staaten von Amerika - zu verstehen und zu managen. Darüber hinaus ist Phil Mitglied verschiedener Verbände, u.a. der Market Research Society in Großbritannien und der European Association of Communication Directors.

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  • Episode 5: Focus Groups – Exploring Stakeholders’ Minds —
    The ultimate goal of communication is to achieve changes in perception or behavior of the target group. To evaluate these changes, there is no way around some kind of reading people’s minds. Most often companies use surveys, online or offline, on paper or as an interview. This episode is dedicated to focus groups - an alternative method to gain crucial insights. Measurement Mashup with Phil Riggins

    Shownotes | About Phil Riggins| Submit a comment

    Our guest is Phil Riggins, specialist in brand and reputation management and expert in the field of opinion research with 25 years of experience in building and leading teams in Europe, in the United States and on senior level for international agencies, such as Brunswick Group, Weber Shandwick and APCO Worldwide. Phil is founder of the Brand & Reputation Collective (BRC) and member of the European Association of Communication Directors (EACD) and the Market Research Society (MRS).
    “[I am] a consultant who uses opinion research to give advice on how to tell a story. Basically, what I do is I help people tell their stories in a way that people can actually hear… always based on research.”  Phil Riggins
    Focus groups are not very extensively used. They seem to have a reputation of being costly and labor intense. Moreover, keeping bias out of the gained insights can be a tricky task for the group’s moderator. In comparison to all the other measurement tools, for exsample interviews, surveys or digital analytics, focus groups are a method of qualitative research that is more about exploration and getting to know not only what people think, but why they think that way. How does that work? Focus groups consist of a small group of people and a moderator who might have a discussion guide who’s actual aim is to keep the conversation running in order to establish a range of opinions and feelings to a particular topic. The moderator might test the people’s reaction to ideas or content. Focus groups are open-ended and interactive and can take place just about everywhere.
    “The way [focus groups] fit into the whole suite of tools depends on people's approach, but I take a qual[itative-] quant[itative] approach.” Phil Riggins
    Organisations can verify the qualitative results of the focus group discussion by running quantitative tests, to examine as to how common these views are in the population of interest. They might also do a quantitative subgroup analysis and find out that the opinion of e.g. a specific age group diverges from the general view. A focus group can then help answer the why. Using focus groups at the beginning of the process may come with surprising results, for example if consumers discuss a campaign idea before launch  - and eviscerate it. [More details in the audio file: Phil Riggins talks about two cases in which focus groups helped marketing and communications to make a sound decision.] How to select the right participants for a focus group? It is important to understand who it is that matters to the success of your cause. Whose support do you need? Try to find a good mix, here. Keep in mind that some people can be encouraged to participate with a small monetary compensation. Others are motivated by the opportunity to network with people at their level. How do you make focus groups work? How are they structured? In order to make participants express what they really think, there are a couple of things you can do. One, a good moderator understands their own biases and checks them at the door. Two, you have to create a space where people feel comfortable saying things that are uncomfortable or not politically correct or just feel kind of rude. You also want people to feel that they are part of a community. So shortly warm them up by asking a couple of innocuous questions about their daily activities, hobbies, interests etc. To balance the group out as a moderator, you will have to ask some people to be quieter and others to speak up and, thus, set the framework for this conversation. You might have a guide with questions and themes that you need to work through, but don't forget to keep it open-ended. You have to follow the strand of the conversation because that's where the learnings come from. For insights, you have to listen for people saying something that comes unexpected, realize that that is interesting, pursue it and then check the room to see if other people have a similar view or different view, to get a sense of how interesting or relevant that is. You can come out with amazing insights that can turn things around for clients. Keeping your own bias as a moderator out of the conversation can be hard when participants come up with rude or racist opinions. But you need to keep smiling, keeping the conversation open. Is there an advantage in using internal moderation or is it better using external moderators? If you have a well-trained moderator in the company, you might want to save money, but you'd miss on the benefits of an external moderator. The three main advantages of an external moderator are:
    • Impartiality: He is not involved in the consequences of the insights that the focus group may come up with.
    • Transparency: He can say things that are not politically correct in the organization
    • Expertise: he brings in external expertise and a new point of view
    Is it essential to be in one room all together to have these good insights or are online focus group an option? Online focus groups are a huge plus in this time, people are comfortable with the technology, there are many platforms to choose from and you can combine them with workshop tools like Miro and Mural, so you can create interesting and powerful sessions. In normal focus group, there is a camera or people behind a one-way mirror. Participants are told in the beginning, but they forget quickly. Participants online might be a little inhibited because they are aware of being recorded all the time, but it is your task as a moderator to warm them up. Online, there are synchronous groups, people logging in from anywhere around the world in real time. And there are also asynchronous groups where you post your questions and people respond when they want, over a week or two. Is there a golden way to put together the participants? It depends on the problem that you are trying to solve. Normally you would segment people in based around their demographics or their attitude about a particular question or their behaviours. If you segment your groups correctly you can end up with 12-20 groups and that gets really expensive. Clients often ask if one cannot just mix the people in the room and analyse the different attitudes later. You always look to balance between quality of the output and the available resources. The insights are based just on a few voices. Are they representative? If you are planning on an expensive all European campaign, you better validate the focus groups’ insights with quantitative research. On the other hand, experience proves that these results match really often. So these small groups seem to get a got grip of what our audience thinks. But you should always stress-test it a little bit. How to convince your CEO to try focus groups? Ask him how important the problem is, and how well he understands his audience and their view on the situation. There might be a disconnect between the company’s view and the view of the audience. Focus groups can gauge the degree to which those two views of reality are in alignment or disconnected and show the company how to close the gap.

    Shownotes

    Find Phil Riggins online Mentioned collaboration tools: Phil’s literature recommendations:
    • James Harding: Alpha Dogs: How Spin Became a Global Business. A history of modern communications. It is fairly accurate but a wee bit biased against the industry. It shows how Weber Shandwick was built.
    • Marty Neumeier: The Brand Flip. It explains about how brands are built these days and focuses on the concept of tribes and how smart brands know who their tribes are and play to them and not to every consumer.

    About Phil Riggins

    Phil Riggins is the founder of the Brand & Reputation Collective a consultancy that supports multinational companies as well as all types of organisations to understand and manage some of the world’s most well-known brands. Prior to creating the BRC, Phil worked at senior levels with the world’s leading communications agencies, including the Brunswick Group, Weber Shandwick, APCO Worldwide, and Leidar, advising clients on reputation as well as brand and issues management. He has worked across business sectors and around the world for organizations such as Airbus, Abbott Nutrition, The Bill & Melinda Gates Foundation, BT, The Coca-Cola Company, Danone, Diageo, eBay, GE, G4S, Google, Inditex, Itau, Kellogg’s, Nestle, Novartis, OPEC, Pfizer, Rexam, SAB Miller, Schroders, Smith & Nephew, the US Department of State, and Zurich. Phil is a dual national (US/UK) and started his career at the United States Information Agency, now part of the US Department of State, where he helped policy makers understand and manage one of the world’s most complicated brands – the United States of America. In addition, Phil is a member of various associations incl. the Market Research Society in the UK and the European Association of Communication Directors.

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  • Episode 4: Raus aus dem Silo – Measurement als Draht zum CEO —
    Wie überzeugt man das Top-Management von den strategischen Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation? Sie kann heute weit mehr leisten als Pressearbeit, Krisenkommunikation und etwas interne Kommunikation. Trotzdem bleiben Kommunikatoren oft auf diese Aktivitäten beschränkt und haben es schwer, vom Topmanagement außerhalb ihrer traditionellen Silos wahrgenommen zu werden. Measurement Mashup Podcast 4 mit Christopher Storck

    ShownotesÜber Prof. Dr. Christopher Storck | Kommentar absenden

    Wir sprechen darüber mit Christopher Storck, Partner bei Hering Schuppener Consulting und Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin. Zahlreiche Studien zeigen, dass die Führungsebenen von Unternehmen der Unternehmenskommunikation einen hohen Stellenwert einräumen: Ohne sie geht es nicht. Im Sinne eines Managements der Kommunikationsprozesse, mit allen internen und externen Anspruchsgruppen, ist sie wertschöpfend für das Unternehmen. Woran liegt es, dass dies in der Praxis nicht zum Tragen kommt? Kommunikation im Silo Die Grundeinstellung der Kommunikatoren ist entscheidend – etablierte Hierarchien in abgeschotteten Insel-Abteilungen sind zwar bequem, verhindern aber auch, dass man nach außen Relevanz entfalten kann. Man braucht die Bereitschaft, sich da trotz allem Erreichten neu zu orientieren und zu lernen. Zum Teil fehlt die Verständnisgrundlage beim Topmanagement: in der Mainstream-Betriebswirtschaft kommt das Thema Stakeholder bis heute zu kurz. Kommunikatoren brauchen aber ein konsequentes Denken von den Stakeholdern her, um die Relevanz dessen, was sie tun, demonstrieren zu können. Kommunikation leistet einen strategischen Beitrag zu den Organisationszielen Die Einstellung des Unternehmens auf den fortwährenden Wandel ist zum Beispiel ein zukunftsträchtiger Beitrag. Vorstände heute müssen authentisch und glaubhaft vermitteln, dass sie diese Transformation bewältigen können, auch wenn es noch keine klaren Fahrpläne dafür gibt. Kommunikation stellt hier Bezüge her. Auch große internationale Kapitalmarkttransaktionen sind eine Aufgabe für die Unternehmenskommunikation – hier müssen Stakeholder aus einem weiten Spektrum angesprochen werden und diese Ansprachen aufeinander abgestimmt werden. Für komplexe Aufgaben benötigen Kommunikatoren ein gutes Verhältnis zum Vorstand Christof Erhard, Honorarprofessor der Uni Leipzig und aktuell Kommunikationschef bei Robert Bosch, beschreibt ein großes Problem der Kommunikation: Das Verhältnis von Vorstand und Kommunikationschef ist meist ein Lehensverhältnis. Alle Legitimation eines Kommunikationschefs komme aus diesem Verhältnis, sei geliehene Macht. Konsequenz daraus: Muss der Vorstand gehen, muss der Kommunikationschef auch gehen. Erhard hat versucht, das zu ändern, indem er die Oberfläche seiner Abteilung in die Organisation hinein vergrößert hat. Das heißt, auch die Chefs auf niedrigeren Hierarchieebenen müssen verstehen, was Kommunikation für sie leistet. Was braucht der Kommunikator, um mit seinen Leistungen wahrgenommen zu werden? Engagierte Kommunikatoren können die Volatilität ihrer Arbeitswelt als Chance nutzen und sich neue Tätigkeitsfelder erschließen, bevor andere sie besetzen. Dabei sollte man sich in die Topmanager hineinversetzen können, die nicht so sehr von der Stakeholder-Perspektive aus denken. In den letzten Jahren mussten Kommunikationschefs immer mehr Aufgaben erfüllen, mit immer weniger Geld und mit einer alternden Belegschaft. Kommunikations-Controlling kann da helfen, nicht noch mehr Ressourcen zu verlieren und den Druck rauszunehmen. Kommunikationsmanagement und Kommunikations-Controlling sind im Stande, die Vielzahl von Faktoren, die sich in dieser Stakeholderwelt gegenseitig beeinflussen zu ordnen, Verantwortlichen auf Daten basierende Entscheidungsvorlagen bieten und Messgrößen für Projektfortschritt und Erfolg definieren. Controlling heißt dabei Führen mit messbaren Zielen, und diese Ziele muss man klar ziehen. Die perfekte Kennzahl muss einzig anzeigen, wann die Verantwortlichen sich zusammensetzen und diese Veränderung diskutieren müssen.
    "Erfolgreiches Controlling verlangt eine Kultur der Vereinbarung. Wir müssen dahin kommen, dass die Entscheidungsträger nicht mehr routinemäßig mit immer gleichen Berichten zugeschüttet werden, sondern nur noch einen Bericht bekommen, wenn sie etwas entscheiden müssen." Prof. Dr. Christopher Storck
    Wo Kommunikations-Controlling in der Praxis schon gut gemacht wird Es gibt schon einige Unternehmen, die gut gestartet sind. Die Telekom zum Beispiel hat den Ansatz von Matthias Karmasin umgesetzt. Statt die Organisation zu kommunizieren haben sie die Kommunikation des Unternehmens organisiert. Philipp Schindera, der Kommunikationschef, hat vor ein paar Jahren auf dem Kommunikationskongress gesagt, sie seien dabei, die größte Kommunikationsabteilung zu bauen – jeder Mitarbeiter wird zum Akteur der Kommunikation. Die Kommunikation wird zu einer Intelligence-Zentrale: Klare Ziele setzen, Messgrößen finden, messen und dabei offen bleiben für die Realität, schauen was draußen passiert und worauf man reagieren muss und so eine rationale Grundlage für das Alltagsgeschäft finden. Darüber hinaus hat die Telekom ihre Strategie neu aufgestellt und den Prozess völlig transparent gestaltet: Zu ihren Strategieupdate laden sie externe ein – Influencer, Berater – die darüber sogar twittern dürfen. Vor ein, zwei Jahren wurden alle Mitarbeiter im Vorfeld nach den größten Herausforderungen für die nächsten Jahre befragt, die Ergebnisse wurden dann gevotet und die Top Ten dann Gegenstand des Strategie-Offsites. Dort wurden Projekte ausgearbeitet, darüber abgestimmt und die besten Vorschläge wurden direkt finanziert. Da fängt Kommunikationsstrategie an, interessant zu werden. Vertrauensbeziehung zwischen CEO und Kommunikationschef Die nötige Vertrauensbeziehung zum CEO ist bei der Telekom gegeben. Und der Vorstandsvorsitzende Tim Höttges ist jemand, der frei sprechen kann, der sich selbst in sozialen Medien bewegt. Der ist angekommen in dieser Kommunikationswelt. Mitarbeitern eine Plattform bieten Ausschlaggebend ist die Kultur und das Menschenbild einer Organisation. Eine Organisation, die Angst davor hat, mit ihren Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, wird keine Zukunft haben. Nur ein Unternehmen, dass solche Diskussionsprozesse in Gang setzt, kann neue Antworten finden. EnBW zum Beispiel macht seine Strategie inhouse und lagert die Aufgabe nicht an eine der großen Managementberatungen aus. Die drei wichtigsten Schritte, damit aus Kommunikatoren Agenten des Stakeholdermanagements im Unternehmen werden:
    • Lernen, aus der Unternehmensstrategie und den Zielen die unverzichtbaren Leistungen der Kommunikation abzuleiten.
    • Es sich durch wertvolle Impulse verdienen, in den Strategieprozess eingebunden zu werden
    • Sich über die aktuellen und zukünftigen Geschäftsmodelle informiert und digital fit halten.

    Shownotes

    Christopher Storck bei Hering Schuppener Consultants Christopher Storck bei Quadriga Hochschule Berlin Zum Weiterlesen: Karmasin, Matthias, Stakeholdermanagement als Grundlage der Unternehmenskommunikation in: Piwinger, Manfred / Zerfass, Ansgar (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation (2007); S. 71-87f; insb. S.73

    Über Prof. Dr. Christopher Storck

    Prof. Dr. Christopher Storck ist Partner bei der Managementberatung Hering Schuppener und Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin. In seiner Rolle als Berater unterstützt er Unternehmen bei der Strategiefindung und -kommunikation, Kommunikationsstrategie und -controlling sowie der Weiterentwicklung von Kommunikationsfunktionen im Rahmen der digitalen Transformation. Christopher engagiert sich zusätzlich im Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) und im wissenschaftlicher Beirat des Bundesverband der Kommunikatoren (BdKom). Darüber hinaus hat er zu den Themen Reputationsmanagement, Zusammenhang von Strategie und Kommunikation sowie stakeholderorientierte Unternehmensführung geschrieben.

    Prof. Dr. Christopher Storck bei Hering Schuppener https://www.heringschuppener.com/blog/people/prof-dr-christopher-storck/ bei Quadriga https://www.quadriga-university.com/de/personen/prof-dr-christopher-storck-quadriga-hochschule-berlin-17668 Matthias Karmasin, Stakeholdermanagement als Grundlage der Unternehmenskommunikation, in: Piwinger/Zerfass, Handbuch Unternehmenskommunikation, 2007; S. 73f https://books.google.de/books?id=xshyN_dDE8cC&pg=PA72#v=onepage&q&f=false

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  • Episode 4: Breaking down the Silo – Measurement as a direct line to C-Level —
    How to anchor the strategic possibilities of corporate communications in the perception of C-level management? Today, corporate communication can do much more than press relations, crisis communication and some internal communication. Nevertheless, communicators are often limited to these activities and find it difficult to be perceived by top management outside the traditional silo. Measurement Mashup Podcast 4 with Christopher Storck

    Shownotes | About Prof. Dr. Christopher Storck | Submit a comment

    Our guest is Christopher Storck, partner at Hering Schuppener Consulting and Professor of Strategy and Communication Management at Quadriga University Berlin. Numerous studies show that the management levels of companies attach great importance to corporate communications: you cannot do without and in terms of managing communication processes, with all internal and external stakeholders, it adds value to the company. Why this knowledge seems to bear so little fruit in practice? Communications in a silo The basic attitude of the communicators is crucial - established hierarchies in isolated departments are convenient, but also prevent the development of external relevance. Communicators need the willingness to reorient themselves and to learn constantly. In some cases, top management lacks a basis for understanding: in mainstream business management, the issue of stakeholders has been neglected to date. Communicators, however, need to think consistently from the perspective of stakeholders in order to be able to demonstrate the relevance of what they do. Communication contributes strategically to organizational goals For example, the company's attitude to constant change is a contribution to the future. Management boards today must authentically and credibly communicate that they can manage this transformation, even if there are no clear roadmaps for it yet. Communications can convey a sense of purpose and goals. Large international capital market transactions are also a task for corporate communications - here, stakeholders from a broad spectrum must be addressed and these addresses must be coordinated. Communicators need a good relationship with the management board Christof Erhard, honorary professor at the University of Leipzig and currently head of communications at Robert Bosch, describes a major problem in communications: the relationship between the board of directors and the head of communications is usually a fiefdom. All legitimation of a head of communications comes from this relationship, he says, a kind of borrowed power. Consequently, if the board of management has to go, the head of communications must go, too. Erhard has tried to change this by increasing the surface area of his department into the organization. This means that even the bosses at lower hierarchical levels must understand what communication does for them. How do communicators gain attention for their performance? Committed communicators can take advantage of the volatility of their working environment and open up new fields of activity before others occupy them. They should be able get into the mind of top managers who do rarely focus on the stakeholder perspective. In recent years, communication managers have had to perform more and more tasks, with less and less money and an aging workforce. Communication controlling can help to avoid losing even more resources and relieve the pressure. Communication management and communication controlling are able to organize the multitude of factors that mutually influence each other in this stakeholder world, thus providing decision makers with data-based decision templates and defining metrics for project progress and success. Controlling in this context means management with measurable goals, and these goals must be clearly defined. The perfect metric simply needs to indicate when it is time for those responsible to sit down together and discuss apparent changes of the metric.
    "Successful controlling requires a culture of agreement. We have to get to a point where decision-makers are no longer routinely bombarded with the same reports, but only receive a report when they have to actually decide something."  Prof. Dr. Christopher Storck
    Where communication controlling is already well done in practice There are already some companies that have got off to a good start. Telekom, for example, has implemented Matthias Karmasin's approach. Instead of communicating the organization, they have organized the company's communication. Philipp Schindera, the head of communications, said at a communications congress a few years ago that they were in the process of building the largest communications department - every employee becoming an active part of communications. Communication is morphing into an intelligence center: setting clear goals, finding and measuring metrics, while remaining open to reality, looking at what is happening outside and what needs to be reacted to, and thus finding a rational basis for day-to-day business. In addition, Deutsche Telekom has restructured its strategy and made the process completely transparent: For their strategy update, they invite external parties – influencers, consultants – who are even allowed to twitter about it. One or two years ago, all employees were asked in advance about the biggest challenges for the next few years, the results were then voted on and the top ten were then the subject of the strategy offsite. There, projects were worked out, voted on and the best proposals were directly financed. Relationship of trust between CEO and head of communications necessary At Telekom, there is a relationship of trust between CEO and head of communications. And CEO Tim Höttges is a great speaker, someone who is himself in social media. He is at ease in this world of communication. Offering employees a platform The decisive factor is the culture and the conception of employees in an organisation. An organisation that is afraid of getting into conversation with its employees will have no future. Only a company that initiates such discussion processes can find new answers. EnBW, for example, makes its strategy in-house and does not outsource it to one of the big management consultancies. The three most important steps in turning communicators into agents of stakeholder management in the company:
    1. learn to derive the indispensable services of communication from the corporate strategy and goals
    2. earn valuable impulses to be involved in the strategy process
    3. stay informed and digitally fit about current and future business models.

    Shownotes

    Christopher Storck bei Hering Schuppener Consultants Christopher Storck bei Quadriga Hochschule Berlin

    About Prof. Dr. Christopher Storck

    Christopher Storck is a partner at the management consultancy Hering Schuppener and Professor of Strategy and Communication Management at Quadriga University Berlin. In his role as a consultant, he supports companies in strategy development and communication, communication strategy and controlling as well as the further development of communication functions in the context of digital transformation. Christopher is also involved in the communications controlling working group of the International Controller Association (ICV) and in the scientific advisory board of the German Association of Communicators (BdKom). Furthermore, he has written on the topics of reputation management, the connection between strategy and communication, and stakeholder-oriented corporate management.

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  • Episode 3: Reporting und Dashboards – “Bitte alles auf eine Seite” —
    Was macht ein gutes Reporting aus? Brauche ich dafür ein spezielles Dashboard? Wenn es darum geht, das Top-Management zu überzeugen, kommen schnell Dashboards ins Spiel. Ganz unkritisch sollte man sie jedoch nicht verwenden, manche halten sie sogar für kontraproduktiv.

    Mehr zum Thema | Über Dr. Mika Menken | Kommentar absenden

    Unser Gast Dr. Mika Menken ist langjährige Spezialistin für Datenauswertungen und Reportings. Zahlen und Visualisierungen sind ihr täglich Brot. Sie sagt: "Dashboards sind großartig, wenn große Datenmengen in hoher Schlagzahl einlaufen… Aber es sind einfache Visualisierungen von Datenpunkten - keine Analyse, keine Ableitung. Nur eine graphische Wiedergabe von einem Status oder einem Zeitverlauf." Ob dadurch etwas erfolgreich bewegt werden kann, liege vor allem an den Nutzern, die damit arbeiten. Alles übersichtlich auf eine Seite? Im besten Fall sind in einem Dashboard die Zahlen angegeben, die mit einander in Verbindung stehen und sich beeinflussen. Ein Plus ist es, wenn ein Dashboard übersichtlich und nutzerfreundlich gestaltet ist. Entscheidend ist die anschließende Analyse, die das Visualisierte so interpretiert und deutet, dass es zur Steuerung von Unternehmenskommunikation oder Marketing benutzt werden kann. Mit K.I. können zwar schon bedingte Ableitungen errechnet werden, die Abhängigkeiten sind aber sehr komplex. Wenn man durch Berechnungen alle Beziehungen im Dashboard abbilden will, die man aus Erfahrung kennt, ist es schnell nicht mehr möglich, alles auf einer Seite und möglichst verständlich darzustellen. Der eigene Kopf ist daher deutlich effizienter als die Option, eine K.I. darauf zu trainieren, diese komplexen Bezüge abzubilden.
    „Alles auf eine Seite funktioniert ganz hervorragend, wenn man eine sehr klar definierte Fragestellung hat, die mit drei bis fünf Kennzahlen und ihrer Interpretation beantwortet werden kann. Wenn die Fragestellung aber ist „Was ist eigentlich bei uns in der Kommunikation so los?“ dann wird das nicht funktionieren“ Dr. Mika Menken
    Vereinfachung, Reglementierung und Eigenverantwortung Zu große Vereinfachung kann kontraproduktiv sein, wenn wichtige Bezüge nicht mehr nachvollzogen werden können. Der Nutzer sollte jederzeit die Rohdaten konsultieren können und ggf. dort zusätzliche Analysen machen, um für die Interpretation aus seinem Wissen schöpfen zu können. Ebenso schwierig ist blindes Vertrauen auf Grenzwerte, z.B. rote/grüne Ampeln. Grenzwerte/Thresholds machen nur Sinn, wenn dazu eine Übereinkunft besteht, was bei Überschreiten der Schwelle getan werden muss. Sie werden in der Krisenkommunikation angewendet, um schnelle Reaktionen zu ermöglichen, indem z.B. Budgets und Zustimmung der Vorgesetzen für bestimmte Entwicklungen schon vorab geklärt sind. Ob diese vorab getroffenen Übereinkünfte allen möglichen Szenarien gerecht werden, ohne in Reglementierungschaos auszuarten, hängt vom Einzelfall ab. Ein versierter Dashboard-Nutzer wird jedoch nicht tatenlos auf das Erreichen des Grenzwertes warten, gibt Menken zu bedenken. Dashboards trainieren die Fähigkeit, selbst Zusammenhänge zu erkennen und Entwicklungen zu antizipieren. Es wäre schade, dies durch zu starke Reglementierungen zu torpedieren. Gute Einsatzgebiete für Dashboards sind z.B. Website-Analytics und andere Anwendungsfälle, wo man schnell reagieren muss. Wenn man keinen Einfluss auf die Entwicklung hat oder keinen Zeitdruck, reicht oft ein einfacher Report. Social Media Manager brauchen in vielen Fällen ein hochfrequenteres Monitoring und sind mit einem Dashboard gut bedient. Dashboards aufsetzen Es gibt kein Geheimrezept. Wie bei allen Controllingmechanismen sollte man zunächst von den Zielen der Kommunikation und des Unternehmens ausgehen. Anschließend schaut man, welche Daten die verschiedenen Kanäle generieren. Damit kann man meist schon einfachere Fragen beantworten, z.B. ob man lieber einen längeren oder mehrere kurze Beiträge auf dem Social Media Kanal spielen sollte. Dann muss man entscheiden, ob man für bestimmte Fragen Daten zukaufen muss, was meist einfacher und weniger kostspielig ist, als man sich das vorstellt. Spätestens an dem Punkt sollte man die Mitarbeiter, die das Dashboard später benutzen sollen, ins Boot holen und schauen, welche Datenpunkte für sie steuerungsrelevant sind. Das erleichtert es, reine „nice-to-have“-Daten auszuschließen, bevor sie das Dashboard überlasten. Und erst dann fängt man an, sich über die Gestaltung des Dashboards Gedanken zu machen. Warum ist Marketing in Bezug auf Dashboards weiter und was kann die Kommunikation dort lernen? Marketing ist immer direkt absatzrelevant, damit sind die Bezüge recht einfach. Unternehmenskommunikation ist oft reputationsrelevant und zahlt nur indirekt auf den Absatz ein. Damit werden fürs Marketing oft besser dotierte Stellen für Analysten und Mathematiker ausgeschrieben und damit die Entwicklungen dort vorangetrieben. Das Umdenken in den Unternehmen, eine Messung des Wertbeitrag der Kommunikation für alle internen und externen Kommunikationsprozesse abseits des Wirkindikators „Geldfluss im Absatzmarkt“ voranzutreiben, steht allerdings noch aus. Einige Aspekte, die die Kommunikation direkt beeinflusst – sei es Reputation oder Mitarbeiterengagement – fließen bis dahin in die Erfolgsrechnungen des Marketings ein. Power BI, Qlick Sense, Tableau oder Excel-Eigenbau – welches Tool nehme ich? Der Einsatz von Tools sollte anhand von Daten, Nutzer, Nutzungsumgebung und Budget entschieden werden. Excel ist sehr gut für individuelle Visualisierungen, hat aber Nachteile bei Agilität und Schnittstelleneinbindung. Wenn man eine responsive, mobilfähige Dashboardversion benötigt, die viele externe Datenquellen in Echtzeit einbindet und mehrbenutzerfähig ist, gibt es mittlerweile einige andere gut geeignete Tools. Datenqualität ist wichtig, deswegen sollte man auf jeden Fall eine Trockenübung machen. Ein Excel-Mockup, dass einer Power B.I. Darstellung ebenbürtig ist, ist aber sehr aufwändig zu bauen. Ob das sinnvoll ist, muss man abwägen. Wichtiger ist es, die Mitarbeiter von Anfang an in den Prozess einzubinden, um sicher zu gehen, dass diejenigen, die das Dashboard am Ende bedienen, auch möglichst intuitiv damit umgehen können. Es empfiehlt sich, relativ früh in das eigentliche Tool einzusteigen. Dabei aber nicht vergessen: Daten nachzupumpen ist schwierig, weil die dann manchmal nicht verfügbar sind. Man sollte sicher gehen, dass die Daten im Tool für den eigenen Gebrauch dauerhaft verfügbar sind. Ganz wichtig ist auch, das Ziel dabei nicht aus den Augen zu verlieren. 3 Tipps zum Schluss:
    • Den Prozess an der richtigen Seite anfangen. Also nicht mit der Frage nach dem Tool, sondern erst mit dem Ziel, dann die Daten, dann die Zusatzdaten, dann die Auswahl der wichtigsten Kennzahlen. Ganz zum Schluss erst das Tool.
    • Darauf achten, was der Kommunikationskollege braucht und was geschult werden muss. Also kein Dashboard für das ganze Unternehmen zuschneiden wollen, sondern immer für bestimmte Nutzer.
    • Großflächig Daten erheben und speichern, damit man später die Möglichkeit hat, auch rückwirkend noch anderen Fragestellungen zu beantworten.

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    Dr. Mika Menken findet man bei bold&blunt Genannte Dashboard-Tools: Power BI Qlik Sense Tableau

    Über Dr. Mika Menken

    Dr. Mika Menken ist Computerlinguistin. Ihre Forschungskarriere führte sie an die Universitäten Münster, Stanford, Leiden, Frankfurt und ans Institut voor Nederlandse Lexicologie (INL). Um "endlich mal real existente Probleme zu lösen" arbeitete sie danach als Head of Social Media Analytics bei pressrelations und als Chief Data and Analytics Officer bei Ketchum Germany. Im Mai 2019 gründete sie mit Lutz Reuter mit bold&blunt eine datengetriebene Kommunikationsagentur.

    Dr. Mika Menken findet man bei bold&blunt https://www.boldnblunt.de/story Genannte Dashboard-Tools: Power BI http://power-bi.de/ Qlick Sense https://sense-demo.qlik.com/hub/stream/aaec8d41-5201-43ab-809f-3063750dfafd Tableau https://www.tableau.com/

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  • Episode 3: Reporting and Dashboards – “Everything on one page, please” —
    What makes for good reporting? Do I need a special dashboard? When it comes to convincing top management, dashboards quickly come into play. However, using them is not entirely uncritical. In certain cases, dashboards might even be considered counterproductive.

    Shownotes | About Dr. Mika Menken | Submit a comment

    Our guest Mika Menken is a long-standing specialist for data analysis and reporting. Numbers and visualisations is what she does for a living. She says: "Dashboards are great when large amounts of data arrive at high speed... But they are simple visualizations of data points - no analysis, no derivation. just a graphical representation of a status or a time line." Whether or not they have an impact on strategic decisions is largely up to the users who work with it. Everything clearly arranged on one page? In the best case, a dashboard shows the numbers that are related to and influence each other. It is a plus if a dashboard is clearly arranged and user-friendly. What is decisive is the subsequent analysis, which interprets and interprets the visualized data in such a way that it can be used to control corporate communication or marketing. With A.I. it is possible to calculate conditional derivations, but the dependencies are very complex. If you want to use calculations to depict all relationships in the dashboard that you know from experience, it is soon no longer possible to present everything on one page and as comprehensibly as possible. Mika Menken: "The own head is therefore much more efficient than the option to train an A.I. to map these complex relationships".

    "Everything on one page works very well if you have a very clearly defined question that can be answered with three to five key figures and their interpretation. But if the question is "What is actually going on in our communication?" then it will not work". Dr. Mika Menken

    Simplification, regulation and ownership Over-simplification can be counterproductive if important references can no longer be traced. The user should be able to consult the raw data at any time and, if necessary, make additional analyses there in order to draw on his knowledge for interpretation. It is equally difficult to rely blindly on limit values (e.g. red/green traffic lights). Limit values/thresholds only make sense if there is an agreement on what to do when the threshold is exceeded. They are used in crisis communication to enable quick reactions, e.g. by clarifying budgets and approval by superiors for certain developments in advance. Whether or not these agreements reached in advance can cope with all possible scenarios without degenerating into regulatory chaos depends on the individual case. An experienced dashboard user, however, will not wait inactively for the threshold value to be reached, Menken points out. Dashboards train the ability to recognize connections and anticipate developments. It would be a pity to torpedo this by too much regulation. Good areas of application for dashboards are, for example, website analytics and other use cases where you have to react quickly. If you have no influence on the development or no time pressure, a simple report is often sufficient. Social media managers often need more frequent monitoring and are well served by a dashboard. Set up dashboards There is no secret recipe. As with all controlling mechanisms, one should start with the objectives of communication and the company. Then you look at the data generated by the various channels. This usually helps to answer simpler questions, e.g. whether it is better to play a longer or several short articles on the social media channel. Then you have to decide whether you need to buy data for certain questions, which is usually easier and less expensive than you might imagine. At this point at the latest, you should get the employees who are to use the dashboard later on on board and see which data points are relevant for them to control. This makes it easier to exclude pure "nice-to-have" data before they overload the dashboard. And only then do you start thinking about the design of the dashboard. Why is marketing more advanced in terms of dashboards and what can communication learn there? Marketing is always directly relevant to sales, so the references are quite simple. Corporate communication is often reputation relevant and only indirectly contributes to sales. This often means that better-paid positions for analysts and mathematicians are advertised for marketing, thus driving developments there. However, companies have yet to rethink the way they measure the value contribution of communication for all internal and external communication processes beyond the impact indicator "cash flow in the sales market". Some aspects that directly influence communication - be it reputation or employee commitment - will by then be included in the income statements of marketing. Power BI, Qlick Sense, Tableau or Excel - which tool do I use? The use of tools should be decided on the basis of data, user, usage environment and budget. Excel is very good for individual visualizations, but has disadvantages in agility and interface integration. If you need a responsive, mobile dashboard version that integrates many external data sources in real-time and is multi-user capable, there are several other well suited tools available. Data quality is important, so you should definitely do a dry run. An Excel mockup that is equivalent to a Power B.I. representation is very complex to build. Whether or not this makes sense is a question that needs to be weighed up. It is more important to involve the employees in the process from the beginning to make sure that those who will be operating the dashboard at the end are able to use it as intuitively as possible. It is advisable to get into the actual tool relatively early. But do not forget: It is difficult to pump data into the tool because it is sometimes not available. You should make sure that the data in the tool is permanently available for your own use. It is also very important not to lose sight of the goal. 3 Tips at the end:
    • Start the process on the right side. So don't start with the question about the tool, but first with the goal, then the data, then the additional data, then the selection of the most important key figures. And finally, the tool.
    • Pay attention to what the communication colleague needs and what needs to be trained. In other words, you don't want to tailor a dashboard for the entire company, but always for specific users.
    • Collect and store data on a large scale, so that you have the opportunity to answer other questions later on, even retrospectively.

    Shownotes

    Contact Mika Menken at bold&blunt Called Dashboard-Tools: Power BI Qlik Sense Tableau

    About Dr. Mika Menken

    Mika Menken is a computer linguist. Her research career has taken her to the Universities of Münster, Stanford, Leiden, Frankfurt and the Institut voor Nederlandse Lexicologie (INL). In order to "finally solve real existing problems" she then switched to work as Head of Social Media Analytics at pressrelations and as Chief Data and Analytics Officer at Ketchum Germany. In May 2019, she founded bold&blunt together with Lutz Reuter, to create a data-driven communications agency.

    Dr. Mika Menken findet man bei bold&blunt https://www.boldnblunt.de/story Genannte Dashboard-Tools: Power BI http://power-bi.de/ Qlick Sense https://sense-demo.qlik.com/hub/stream/aaec8d41-5201-43ab-809f-3063750dfafd Tableau https://www.tableau.com/

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  • Episode 2: Kommunikations-Controlling – Nur etwas für Kontrollfreaks? —
    Kommunikatoren mögen beim Gedanken an Kontrolle zurückschrecken. Controlling bedeutet aber nicht primär Kontrolle, sondern einen strukturierten Prozess von Planung, Zielsetzung und Steuerung durch Messung. Für Kommunikatoren bietet das eine Menge hilfreiche Anregungen. Es geht um Grundprinzipien des Managements. Ebenso richtig aber weniger sperrig könnte man statt von Kommunikations-Controlling auch von Kommunikationsmanagement sprechen.

    Mehr zum Thema | Über Dr. Reimer Stobbe | Kommentar absenden

    Der Begriff Kommunikations-Controlling hat sich in Deutschland seit 2006 zu einer Marke entwickelt, die die Communities zusammenbringt: Einerseits die Kommunikatoren und andererseits die Controller. Die Schreibweise mit Bindestrich unterstreicht, dass zwei sehr verschiedene Bereiche zusammenkommen. Die Kommunikatoren verstehen sich auf Beziehungsmanagement und hatten in der Vergangenheit wenig mit BWL zu tun. (Inzwischen gehören BWL-Themen zur Ausbildung von Kommunikatoren.) Den Betriebswirten in den Unternehmen oder in den Verbänden wie im Internationalen Controller Verein ICV dagegen muss Kommunikation mit ihrem betriebswirtschaftlichen Vokabular erklärt werden - so ist die Disziplin entstanden. Kommunikationsabteilungen in Unternehmen denken in Ereignissen, von Tag zu Tag. Mit Kommunikations-Controlling kann man für den Manager den iterativen Managementkreislauf dahinter sichtbar machen. Damit kann er in einem Lernprozess Ziele planen, immer wieder neu definieren, Maßnahmen umsetzen und mit Hilfe von Messmethoden und Datenerfassung zeigen, ob er erfolgreich war, Ziele erreicht hat oder eventuell gar die Strategie ändern muss.

    „Mit der Management-Disziplin Kommunikations-Controlling macht der Controller für den Manager die Methoden und die Prozesse transparent.“ Reimer Stobbe

    Es gibt eine bemerkenswerte DIN-Spezifikation, die im Controllerverein immer hochgehalten wird. Sie folgt der Prämisse, dass die Rationalität im Vordergrund steht und opportunistisches Verhalten des Managements verhindert werden soll. Das ist weit weg von einfacher Kontrolle, das bedeutet nachhaltiges Handeln; eine arbeitsteilige Auseinandersetzung, um gemeinsam zielorientiert arbeiten zu können. Der ICV Fachkreis Kommunikations-Controlling beschäftigt sich damit, diese Methoden, diese Managementpower einzusetzen, um die Kommunikationsabteilungen mit ihren Instrumenten, mit ihren Zielen, ihren Kampagnen zu steuern. Man kann dem Kommunikationsmanagement im engeren Sinne Instrumente an die Hand geben, um den eigenen Bereich zu steuern. Oder man kann groß denken: Es ist die strategische Aufgabe der Kommunikationsfunktion im Unternehmen, die Beziehung des Unternehmens zu seinen Stakeholdern zu steuern. Wie sieht das im praktischen Alltag aus, wenn man sich durch Measurement leiten lässt? Ich überlege mir zum Beispiel eine ganz tolle Landing-Page für ein bestimmtes Thema, für eine Zielgruppe, auf der Website. Ich überlege mir: „Das finden die cool, da steigen sie ein, hier ist ein Podcast, den hören die bestimmt gern, und dann gehen sie von da auf die Verkaufsseite und klicken auf den Kontakt“. Damit habe ich die Konzeption. Dann baue ich die Website und warte, ob am Ende irgendwas ankommt. Oder ich messe direkt, was passiert: ich schaue in Web Analytics, ob sich diese Leute, die auf die Website kommen, wirklich so verhalten wie erwartet. Dann kann ich entscheiden, die Seite so umzubauen, dass die Leute genauso abgeholt werden wie sie es offensichtlich möchten. Basierend auf den Daten, die erhoben werden und dem Bericht vom Controller. Auf diese Weise überprüfe ich meine Annahmen. Ob die Nutzer etwas ganz Anderes machen bekomme ich nur mit, wenn ich die Daten dafür habe. Das ist ein Lernprozess. Man muss bereit sein das, was man am Anfang als Konzept so toll fand, komplett wieder in Frage zu stellen und zu ändern. Das ist gar nicht so einfach, denn in der Regel verlaufen Projekte ja linear: Auftrag, Ausführung, Entlastung und der Job ist beendet. Hier will man aber immer wieder optimieren, um mittels Datenerhebung oder auch im direkten Kontakt zu Zielgruppen immer besser zu werden. Das heißt, die Projektmanager sind damit konfrontiert, dass ihr Projekt nie zu Ende geht, weil es immer wieder Optimierung und Wiederholungsschleifen gibt. Es ist eine Hürde, diese Denkweise in Kommunikationsfunktionen einzuführen. Man braucht die Bereitschaft, einzugestehen, dass man Dinge falsch gemacht hat und muss dazu stehen. Manchmal ist es in den betreffenden Unternehmen nicht möglich zu sagen: „Da haben wir uns in die falsche Richtung bewegt. Jetzt korrigieren wir unser Ziel.“ Weil Fehler gleich zu Vorwürfen oder zu Versagensängsten führen. Wie verbreitet ist Kommunikations-Controlling? Mittlerweile gibt es eine Menge richtig guter Beispiele wie Kommunikations-Controlling geht und wie es in konkreten Geschäftsmodellen angewandt wird. Sowohl auf der operativen Ebene – wie steuere ich zum Beispiel eine Website oder eine Kommunikationsabteilung – als auch unternehmensweit. Oft werden aber mit einem Führungswechsel solche Modelle und Methoden wieder abgeschafft. Für sich genommen kann eine Kommunikationsabteilung eine Menge machen. Um aber im Unternehmen Beziehungen nach außen zu koordinieren sind Kooperation mit den Verantwortlichen im ganzen Unternehmen nötig. Das ist schwierig. Wir haben auch Beispiele gesehen wo man schon relativ weit war und dann die Uhren wieder zurückgedreht wurden. Man braucht wenigstens ein Jahr, um von der Nullmessung auf die ersten Zielwerte zu kommen. Die Herausforderung ist es, den langen Atem zu behalten. Opportunismus im Management passt nicht zu einem Controlling-Prozess, der in langen Zyklen denkt. Der Kommunikationsverantwortliche muss es schaffen, den Dialog mit den Führungsebenen am Laufen zu halten, damit diese das Controlling weiter mittragen. Dafür braucht es richtige Vereinbarungen.

    „Eigentlich ist das ja etwas ganz Tolles für einen Manager, die Möglichkeit zu haben über klare Vereinbarungen und messbare Ziele seinen Laden zusammenzuhalten.“ Reimer Stobbe

    Um die Transparenz auszuhalten muss man aber schon stark mit beiden Füßen auf den Boden stehen. Aber solche Personen gibt es auf allen Implementierungsstufen. Es gibt Kommunikationsmanager in Leitungsfunktion, die das sehr gut aushalten und ein umfangreiches Kommunikations-Controlling organisiert haben. Genauso gibt es Unternehmen, in denen Kommunikations-Controlling schon wichtige Informationen liefert, auch wenn noch nicht alles umgesetzt ist. Und es gibt auch Unternehmen, die mit der Implementierung ganz am Anfang stehen. Die Möglichkeit, zu messen und Kennzahlen zu erheben ist in den Unternehmen altbekannt. Die Herausforderung ist es, daraus ein Managementmodell zu machen und nicht einfach nur ein Rechtfertigungsinstrument für Ergebnisse und Zahlen. Das wäre zu wenig. Funktioniert Measurement ohne Zielvorgaben vom Topmanagement? Ein differenziertes Measurement ist da schwierig, wenn es gar keine Zielvereinbarungen vom Topmanagement gibt. Man kann als Kommunikationsmanager trotzdem in einem Ausschnitt einer Organisation konsequent mit Zielen arbeiten und durch Messung für einen Lernkreislauf sorgen. Um an die Unternehmensziele anzuknüpfen braucht man aber den Kontakt zum großen Unternehmensrahmen. Anknüpfungspunkte sind nicht nur Profitkennzahlen sondern auch Ziele, die explizit etwas mit dem Kommunikationsbusiness zu tun haben. Reputationsmanagement zum Beispiel ist eine strategische Funktion auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Wenn es dazu klare Ziele gibt kann man da sehr schön mit Kommunikations-Controlling ansetzen. Welche Skills braucht man? Man muss kein Supermann sein, um Kommunikations-Controlling sinnvoll einzuführen und auch durchzuhalten. Man braucht die Kompetenz gut zu beraten, zu erklären was der Nutzen sein kann. Man braucht Fachwissen zum Thema Analytics. Man muss gut mit Metriken und den vielen verschiedenen Systemen umgehen können. Und man braucht IT-Kompetenz, um technisch umzusetzen was man verspricht. Das alles spricht sicherlich eher für ein Team als eine Einzelperson. Man braucht eben Fachwissen aus beiden Disziplinen: den Controller, der dieses fremde Geschäft Kommunikation sichtbar machen soll in der in der Welt des Unternehmens durch seine Kennzahlen. Und den Kommunikator, der Controlling eher als Budgetkontrolle versteht. Aus diesen Kompetenzen ein gemeinsames Team zu machen ist die Herausforderung. Wo kann man sich Hilfe holen und ins Thema reinkommen? Der Fachkreis Kommunikationscontrolling bietet ein Methodenset, das man auch modular einsetzen kann. Das ist Handwerkszeug zum Einstieg, aber auch zum Durchhalten des Kommunikations-Controllings. Seit 2016 gibt es das Starterkit zur Konzeption und Implementierung eines Controlling-Systems für die Unternehmenskommunikation. Dort wird auch unser Wirkungsstufenmodell erklärt. Man kann sich da einlesen und natürlich auch Kontakt zum Fachkreis aufnehmen. Man kann auch Seminare besuchen. Wer braucht welche Information? Kommunikationsmanagement ist das an Unternehmenszielen orientierte Managen von internen und externen Kommunikationsprozessen im Unternehmen. Dafür muss man viele Disziplinen einbinden. Kommunikator, Controlling und IT müssen sichten, welche Daten im Unternehmen schon vorhanden sind und welche Indikatoren. Sie müssen herausarbeiten, wie Kommunikationsprozesse wahrgenommen und Kommunikationsangebote angenommen werden. Man braucht dafür jemand, der das Ganze methodisch-konzeptionell durchdenkt und begleitet. Außerdem jemand, der dafür sorgt, dass durch Tracking, durch Datenerhebung oder durch Umfragen entsprechend Daten zu Verfügung stehen. Schließlich müssen die Ergebnisse an die richtige Management-Ebene gehen, dafür braucht man das Commitment der Organisation. Konkret für den Kommunikatoren oder die Kommunikatorin heißt das, aus dem Datenmaterial den Verantwortlichen für die Website einen Report an die Hand geben oder ein sogar ein Analytics Tool für ihre Einsichten in die Performance ihres konkreten Kommunikationskanals. Gleiches für Social Media - die jeweiligen Kanalverantwortlichen bekommen natürlich ganz andere Instrumente und auch Reports oder Dashboards an die Hand als die Ebene darüber. Vielleicht gibt es auch diejenigen, die eine komplette Kommunikations-Kampagne mit vielen verschiedenen Kanälen verantworten. Die bekommen vor allem Informationen zur Zielerreichung schon auf der Ebene der Kampagne. Und dann gibt es noch den Kommunikationschef oder die Kommunikationschefin, die wollen sowas wie einen Leistungsbericht. Das ist fast das Schwierigste, weil da so viele Dinge zusammenkommen. Der Topmanagement-Report braucht eigentlich nur Ziele und zu jedem Ziel einen KPI, das reicht schon. Das ist eine ganze Landschaft aus verschiedenen Beteiligten mit unterschiedlichen Verantwortungen und Kompetenzen. Auf den ersten Blick viel Arbeit, wenn man es vorher gewöhnt war, einfach schöne Kampagnen zu machen und sich daran zu freuen. Elevator Pitch Drei Minuten, drei Argumente um dem CEO im Fahrstuhl Kommunikations-Controlling zu erklären:
    • Ein CEO bekommt in kürzester Zeit komplette Transparenz: welche Ziele werden eigentlich verfolgt und erreicht - mit welchen Mitteln und mit welchem Ressourceneinsatz.
    • Er bekommt außerdem eine Handreichung, wie er Kommunikationsressourcen strategisch für den Erfolg des Unternehmens einsetzen kann. Mit jahrelang praxiserprobten Methoden kann man es schaffen, dass die Kommunikationsabteilung wirklich dem Unternehmenserfolg hilft.
    • Mit den Instrumenten des Kommunikations-Controlling kann er auch frühzeitig erkennen, wenn es irgendwelche Schwierigkeiten gibt mit Interessengruppen des Unternehmens.
    Zum Schluss: Wie anfangen? Bevor man mit dem CEO spricht, sollte man aber zuerst die Kommunikationsverantwortlichen ins Boot holen. Menschen sind wichtige Erfolgsfaktoren, ebenso die Stimmungslage, die persönlichen Befindlichkeiten, die Beziehungen im Unternehmen. Genau wie wenn man einen Job neu anfängt, sollte man als erstes gut hinhören, wer die Auftraggeber sind und wo ihre Interessen liegen. Wenn man versucht Kommunikations-Controlling über Wissen von draußen, also über Beratung aufzubauen, ist es sehr wichtig, dass man einen guten Ansprechpartner im Unternehmen hat der weiß wie der Laden tickt. Es ist ratsam sich zuerst nach Kooperationspartnern umzuschauen und nach potenziellen Pilotprojekten. Eine Kommunikationskampagne komplett bis zu den Zielen zu messen ist häufig einfacher als komplexe Corporate-Themen aufzunehmen. Denn gerade in der Marketing-Kommunikation hat man es häufig leichter die Businessrelevanz herauszuarbeiten. Wer mit Kommunikations-Controlling anfangen will kann sich gerne mit der Community für Kommunikations-Controlling in den Fachkreisen in Verbindung setzen. Gerade wenn man mit diesem Thema allein im Unternehmen ist, ist es wichtig, mit anderen darüber ins Gespräch zu kommen. Oder man hört weiter zu hier auf "Measurement Mashup", dem Podcast für Data Driven Decisions in Communication. Wir freuen uns auf den Austausch.

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    ICV Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der DPRG Controller DIN SPEC Kommunikations-Controlling Starter Kit DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel

    Über Dr. Reimer Stobbe

    Dr. Reimer Stobbe ist in der Marketingkommunikation der Group Communications bei Munich Re tätig. Seit 1999 hat er dort verschiedene Funktionen in der Kommunikation innegehabt, u. a. die Leitung der internen Kommunikation und des Kommunikations-Controllings. Er hat außerdem zahlreiche Kommunikationsprojekte verantwortet, wie die konzernweite Leitbildeinführung, Mitarbeiterbefragungen oder die Dialogkommunikation im Marketing. Der promovierte Historiker und Diplom-Controller leitet seit 2006 den Fachkreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controllerverein (ICV) und hat im Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der DPRG Methoden und Branchenstandards zum Thema weiterentwickelt. Außerdem ist er Dozent an der Quadriga Hochschule Berlin.

    ICV Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der DPRG https://dprg.de/singlenews/uid-899123/kommunikations-controlling_im_digitalen_raum/#a899123 Controller DIN SPEC https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Qualit%C3%A4tsstandards_DIN_SPEC Kommunikations-Controlling Starter Kit https://shop.haufe.de/prod/kommunikationscontrolling DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wirkungsstufenmodell

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  • Episode 2: Communication Controlling – Just something for control freaks? —
    Communicators may flinch at the thought of control. But controlling, at least in the German-speaking world, does not primarily mean control, but a structured process of planning, goal setting and steering by measurement. This may offer communicators a lot of helpful insights. It is about basic principles of management. Instead of Communication Controlling one could also speak, just as correctly but less unwieldy, of Communication Management.

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    Since 2006, the term Communication Controlling has developed into a brand in Germany that brings communities together: communicators on the one hand and controllers on the other. The hyphenated spelling underlines the fact that two very different areas come together. The communicators understand relationship management and have had little to do with business administration in the past. (Today, business management topics are part of the training of communicators.) In contrast, communication must be explained to the business economists in the companies or in associations such as the International Controller Association using their business vocabulary - this is how the discipline was created. The communications departments in a company think in terms of the history of events, from day to day. Communication Controlling can be used to make the process behind it visible to the manager, an iterative management cycle. This enables him or her to plan goals in a learning process, to redefine them again and again, to implement measures and, with the help of measurement methods and data collection, to show whether one has been successful, has achieved goals or perhaps even has to change the strategy.
    "With the management discipline communication controlling, the controller makes the methods and processes transparent for the manager". Dr. Reimer Stobbe
    There is an interesting DIN specification, which is always upheld by the Controller Association ICV. Remarkable is the premise that rationality is in the foreground and opportunistic behaviour of the management should be prevented. This is a far cry from control, which means sustainable action; a discussion based on the division of labour in order to be able to work together in a target-oriented manner without one of us pulling out. The ICV panel on Communication Controlling is concerned with using these methods, this management power, to provide the communications department with its instruments, with their goals, their campaigns. One can give communication management in the narrower sense instruments to control one's own area. Or you can think big: it is the strategic task of the communications function in the company to manage the company's relationship with its stakeholders. And this strategic task makes Communication Controlling controllable and visible. How does it look in everyday practice when you let yourself be guided by measurement? For example, I think about a really great landing page for a certain topic, for a target group, on the website. I think to myself: "They think that's cool, that's where they get in, here's a podcast, they'll love to hear it, and then they go from there to the sales page and click on the contact.” That's the concept. Then I build the website, leave it as it is and wait to see if anything arrives at the end. Or maybe I measure what happens: I use web analytics to see whether the people who come to the website really behave as expected. Then I can decide to rebuild the site so that people are picked up exactly how they obviously want to be. Based on the data that is collected and the report from the controller. That way I can verify my assumptions. If the users are doing something completely different, I can only know if I have the data for it. This is a learning process. You have to be willing to completely question and change what you thought was so great as a concept at the beginning. That's not so easy, because usually projects are linear: order, execution, relief and the job is finished. Here, however, one always wants to optimize in order to become better and better by means of data collection or in direct contact with target groups. In other words, project managers are confronted with the fact that their project never ends because there is always optimization and repetition loops. It is a hurdle to introduce this way of thinking into communication functions. To do this, you need the willingness to admit that you have done things wrong and to stand by it. Opportunism as a career model will not get you very far. Sometimes it is also not possible in the companies concerned to say: "But we have moved in the wrong direction. Let's correct our goal now." Because mistakes can lead to accusations or fear of failure. How common is communication controlling in today business world? Today there are a lot of really good examples how communication controlling works and how it is applied in concrete business models. Both on the operational level - how do I manage a website or a communications department, for example - and company-wide. But often such models and methods are abolished again with a change of management. A communications department can do a lot on its own. However, in order to coordinate external relations within the company, cooperation with those responsible throughout the company is necessary. This is difficult, and we have seen examples where people have already gone a long way and then the clocks have been turned back again. It takes at least a year to get from zero measurement to the first target values. The challenge is to keep up the staying power, which is becoming less and less common in organizations and companies. Opportunism in management does not fit into a controlling process that thinks in long cycles. The person responsible for communication must manage to keep the dialogue with the management levels going so that they continue to support controlling. This requires the right agreements.
    "Actually, that's something really great for a manager to be able to keep his or her business together by means of clear agreements and measurable goals.” Dr. Reimer Stobbe
    But to endure the transparency you have to stand with both feet firmly on the ground. These people exist in all implementation stages. There are communication managers in leading positions who can take this very well and who have organized a comprehensive communication controlling. In the same way, there are companies where communications controlling already provides important information, even if not everything has been implemented yet. And there are also companies that are just at the very beginning of implementation. The possibility to measure and collect key figures is well known in nowaday’s companies. The challenge is to turn it into a management model and not simply into a justification tool for results and figures. That would be too little. Does measurement work without targets set by top management? A differentiated measurement is difficult if there are no target agreements from top management. Nevertheless, as a communications manager you can work consistently with objectives in a section of an organisation and ensure a learning cycle through measurement. In order to tie in with the company's goals, however, you need contact with the larger corporate framework. The starting points are not only profit figures but also goals that explicitly have something to do with the communications business. Reputation management, for example, is a strategic function at the level of the entire company. If there are clear goals, communication controlling has a very good chance to work. What skills do you need? You don't have to be a superman to introduce communications controlling in a meaningful way and to hold out. You need the competence to give good advice, to explain what the benefits can be. You need specialist knowledge on the subject of analytics. You need to be good with metrics and the many different systems. And you need IT competence to technically implement what you promise. All this certainly speaks more for a team than for an individual. You need expertise from both disciplines: the controller, who should make this foreign business communication visible in the world of the company through his key figures. And the communicator, who sees controlling more as budget control. The challenge is to turn these competencies into a joint team. Where can you get help and dive into the subject? The Panel on Communication Controlling offers a set of methods that can also be used in a modular way. This is a tool for getting started, but also for keeping up communication controlling. The starter kit for designing and implementing a controlling system for corporate communications has been available since 2016. It also explains our impact level model. We have thus built a bridge between the thinking of social scientists in communications and business economists in controlling. You can read up on it and of course also contact the experts. You can also attend seminars, depending on what you actually need. Who needs what information? Communication management is the management of internal and external communication processes in a company, oriented towards corporate goals. For this, you have to integrate many disciplines. Communicator, controlling and IT have to sift through which data is already available in the company and which indicators. They must work out how communication processes are perceived and how communication offers are accepted. You need someone who thinks through and accompanies the whole thing methodically and conceptually. In addition, someone who ensures that data is available through tracking, data collection or surveys. Finally, the results have to go to the right management level, which requires the commitment of the organization. For the communicator, this means that the data material is used to provide those responsible for the website with a report or even an analytics tool for their insights into the performance of their specific communication channel. The same applies to social media - the respective channel managers naturally receive completely different instruments and also reports or dashboards than the level above. Perhaps there are also those who are responsible for a complete communication campaign with many different channels. Above all, they receive information on the achievement of objectives already at the campaign level. And then there's the head of communications or the head of communications, they want something like a performance report. That's almost the most difficult part, because so many things come together. The top management report actually only needs goals and a KPI for each goal, then that's enough for this target group. It's a whole landscape of different participants with different responsibilities and competencies. At first glance a lot of work, if you were used to simply making nice campaigns and enjoying them. Elevator Pitch Three minutes, three arguments to explain communication controlling to the CEO in the elevator:
    • A CEO gets complete transparency in the shortest possible time: what goals are actually being pursued and achieved - by what means and with what resources.
    • In addition, he or she is given a guide on how to use communication resources strategically for the success of the company. Using methods that have been tried and tested in practice for years, it is possible to ensure that the communications department really helps the company's success.
    • With the instruments of communications controlling, he can also recognize in time if there are any difficulties with stakeholders of the company.
    Finally: How to begin? Before you talk to the CEO, you should first get the communications managers on board. People are important success factors, as are the mood, personal sensitivities and relationships within the company. Just like when you start a new job, the first thing you should do is listen carefully to who the clients are and where their interests lie. If you try to control communication through knowledge from outside, i.e. through consulting it is very important to have a good contact person in the company who knows what makes the business tick. It is advisable to look for cooperation partners first and after potential pilot projects. Measuring a communication campaign completely up to its targets is often easier than taking up complex corporate issues. Especially in marketing communication it is often easier to work out the business relevance. If you want to start with communication controlling, you are welcome to contact the community for communication controlling in the professional circles. Especially if you are alone in your company with this topic, it is important to get into conversation with others about it. Or you can continue listening here to Measurement Mashup, the podcast for Data Driven Decisions in Communication. We look forward to the exchange.

    Shownotes

    ICV panel for communication controlling DPRG working group "Value creation through communication" Controller DIN SPEC Communications Controlling Starter Kit DPRG/ICV Model

    About Dr. Reimer Stobbe

    Reimer Stobbe works in marketing communications for Group Communications at Munich Re. Since 1999 he has held various positions in communications, including head of internal communications and communications controlling. He has also been responsible for numerous communications projects, such as the introduction of a group-wide mission statement, staff surveys and dialogue communication in marketing. With a doctorate in history and a degree in controlling, he has headed the Communications Controlling specialist group within the International Controller Association (ICV) since 2006 and has further developed methods and industry standards on this topic in the DPRG working group "Value Creation through Communication". He is also a lecturer at Quadriga University Berlin.

    ICV panel for communication controlling https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html DPRG working group "Value creation through communication" https://dprg.de/singlenews/uid-899123/kommunikations-controlling_im_digitalen_raum/#a899123 Controller DIN SPEC https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Qualit%C3%A4tsstandards_DIN_SPEC Communications Controlling Starter Kit https://shop.haufe.de/prod/kommunikationscontrolling DPRG/ICV Model https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wirkungsstufenmodell

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  • Pilot: On Measurement & how to evaluate Communication —
    Welcome to measurement mashup, the podcast on data driven decisions in communications. We broadcast for communications managers, those interested in communications and for anyone who wants to learn more about evaluation, communication measurement and how to use it.

    Shownotes | About the hosts | Submit a comment

    What is this episode about?  In this episode we explain why the topic of measuring communication is important and exciting. We briefly outline our experience with Communication Measurement or Communication Controlling. We will also briefly explain these terms. And we’ll outline what we are going to do in the future episodes of this format. Why is measurement important for communication managers?  For this you have to look at the role of communication managers. What are the requirements for a communication manager in a large company? He is responsible for communicating with the outside world. To create press releases, articles, interviews with journalists for the website, the annual report but is also responsible for internal communications with employees. But the role has changed due to the digitalization of this field: new tools, new technologies, many more channels and dialogue offers.  Communication offers from companies to different stakeholders must be managed sensibly, i.e. planned, organized and controlled in the interests of the company. It is the task of a manager to keep this process of impact running. The more differentiated the communication processes become, the more difficult it becomes to keep them together in the interests of the company and to manage them in a goal-oriented manner - in other words, in such a way that they really do benefit the company.  That is the big challenge. When we look back at what the tasks and characteristics of a communications manager were a few years ago, two points were particularly important: A communications manager had to have many contacts with journalists and he had to be creative or give creative guidance to the agencies he worked with. But nowadays that is no longer enough. Today, there are concrete requirements for these communication managers who should be a support for top management, the board of directors or the executive board and act as sparring partners there.  In the literature it has been discussed for several years that communication managers increasingly take on this consulting role and provide impulses to align companies according to market and stakeholder needs. What does top management gain from communications controlling?  The demands on top management have also changed. CEOs today know that they need data to make decisions. Companies operate in an increasingly agile world, have to fight against disruptive tendencies in their industry, develop agile strategies to survive and grow.   This is what the communications manager is being asked to do. It is no longer enough to put a clipping book on the table by saying: "These are all the articles that have been published". Top management wants to know what the communication that was initiated has actually achieved - in relation to the business objectives and strategy. Especially since considerable sums of money are invested in budgets. These are definitely business-relevant investments, and everyone wants to know what the results have actually been. In this podcast we shed light on this: can we actually expect a return on investment from corporate communications, can we show it in figures? That may be possible to some extent, but it will certainly be exciting to talk about.  The questions that the informed communications manager should answer when managing this highly complex process are:
    • What impact do our investments in corporate communications have on our business objectives? 
    • Are we on the right track with our strategy? 
    • Have we succeeded in supporting these business objectives as well as possible with corporate communications measures?
    But don't companies nowadays do that already?  There are many tools. A lot has happened in internal and external communication, there are providers on the market that offer good data analysis.  But if you look at how data is used in corporate communications, you rarely see a holistic view of certain topics. It is often channel reports that you get: "Well, we've had so many clicks and so many comments on the channel now, or we have Earned and Paid Media on Facebook."  But to have an overview like "That was our business goal, these are the activities we have done and that is what has changed as a result of our communication in the stakeholder group, in the target group we wanted to reach" or "that is what we can show as a proven success" - this happens very rarely.   Communicators drown very quickly in a flood of data. In the case of digital tools (Twitter Analytics, Facebook Insights, web reports from the companies' home pages, in the intranet, at Yammer etc.), statistical and evaluation tools have become standard. They deliver out-of-the-box very nice graphics, a lot of data, also as Excel exports. The question for communication managers is: What do I do with all the information contained in these data? How do I get them together?   One key is to understand what you actually wanted to achieve with your communication. In conversation we realize that this supposedly simple question needs to be dealt with very hard. You have to deal with it for a while to be able to say what you actually want to achieve and whether you will achieve it. That's definitely what the podcast will be about: How can you formulate goals simply and measurably?  We come across this more often in consultations when we ask about strategy or goals. We are presented with a list of activities. Then we are told: "Well, that's our goal for next yearWe want to do this, we want to do that and we want to do still another thing." To realize that knowing what activities you want to do is not enough to make a good measurement is a learning process. What else does the communications department or the communications manager have to learn to set up a good measurementMaybe the way briefings are prepared or what information you get from top management. To continue as it was in the past is obviously not enough.  Challenges for communication managers  If we don't just want to look at the individual channels, we have to ascend to a meta-level and convey the information in such a way that corporate communication can be controlled. How do we condense into one page what is written in all the thousands of dashboards, pie charts and bar charts? How do we condense this into a core statement and what do we do with it? We'll certainly be looking at dashboards in connection with this problem in one of the next episodes.  Communication managers are faced with the challenge of bringing it all together in a suitable way. We say: "Communications managers have to learn measurement as well as all the doings. You might say: "Oh my, that on top of all!" But there’s no way around, we have to do it. One of the aims of this podcast is to tell you, no worries, we'll get it right somehow! It sounds more complicated than it is.  Opportunities for communication managers  Exactly, and the measurement offers great opportunities. As a communications manager, when meet my top management with reports saying, "Here are so many clicks, so many likes, so many so many comments," I will never become someone who is involved in solution development. But if I can provide figures and insights that show: "We had this goal. That's where we are now. These are the problems that we can solve through communication, or maybe we have to tackle them operationally in some way", then suddenly you are a sparring partner for top management. This may also have a positive effect on the budget and the headcount. There are many, many opportunities in it.  I can give you an example from internal communications: There is hardly a company that has not taken up the cause of cultural change: more agile work, digitalization. New employees should come into the company, should feel comfortable there. The question is: How is this challenge perceived? Will I manage to convey to my employees that cultural change is important and what it should look like? Do they even understand it? Only then will productivity at least remain constant and my high potentials will not leave the company and say: "Cultural change? I don't understand the company anymore!”.  This kind of cultural change already begins when new tools are introduced in digital development projects in the company. The communications manager must convey a value so that people don't develop a defensive attitude like: "New tools, Office 365! I don't want it at all! I want my old world back!" This is a genuinely communicative task to accompany such an introduction process.   In order to do it well, you have to observe closely how well your communication activities are going. Have people understood which tool they can use for which elements? And that's where measurement or communication controlling comes in, to signal, "Look, they haven't understood that yet. We have to try something new."  Measurement or controlling?  I always flinch a bit when I hear "communication controlling", there's this word "control" in it. It's more about learning and being a sparring partner Being able to make better decisions with data, to learn what works and what doesn't and to be able to control before the campaign is over. Or to convey to the agencies what data is needed to measure intermediate steps, that's the importance of measurement for me. In the German-speaking industry, the term communication controlling is common. The media response service providers have also adopted it. Controlling in the true sense of the word ultimately means controlling with agreed objectives and that is essentially what we mean by communication controlling.  In this podcast, one of our goals is to explain the topic of goal orientation and to classify the possibilities. It's less about terms, but simply about explaining how it can be done. Which information can be condensed in such a way that you can make the right decisions? To stay with the example of internal communication: are we still making an employee magazine or are we no longer making it? Why don't we make it anymore and what do we do instead? How much did it cost and how can we invest in other channels or digital channels in the future, if we want to save this, and perhaps, at the end of the day, have an even better result.  These are the decisions that the communications manager faces, and he can answer them with a sensible measurement concept, whether it's called communications controlling or measurement concept doesn't matter. We have to find the right indicators for this and that is what we want to work on here, in this podcast.   Getting started easily  Our goal is to present really complex things or seemingly complex things in a simple way.  If we can't do thatjust write us a comment on Measurementmashup.de and say: "Hey, I haven't understood yet", or "Here's a question, it always sounds very complicated. Can't it be made easier?" We want to take away the fear of measurement. Measurement helps and supports and it doesn't have to be complicated! You can also make it simple. We do it on a personal, dialogical level. We enter into discourse with our guests and even might get a bit worked up emotionally. Because we talk about the topics in the podcast in a dialogical way, we will be able to work on the topic comprehensibly, explain it as simply as possible, discuss it and put it into context - better than in texts. Outlook  Next we want to take a look at the practice first. We have invited a company representative who can talk about the specific challenges in communication measurement and tell us what is going well and what is not, and clarify problems in the implementation, in designing with  tools  See you soon! yours  Mark-Steffen Buchele and Steffen Rufenach 

    Shownotes

    Rate buchele cc Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel

    About the Hosts

    Mark-Steffen Buchele wrote his doctoral thesis more than fifteen years ago on how corporate communication can actually be measured. In recent years a lot has happened in the German-speaking communication scene and internationally in this area. Buchele has helped to develop a reference framework for communications controlling, which has now become a German-language standard. He founded his company, buchele cc, to demonstrate what corporate communication actually does for companies, how it can be controlled and where it can be improved. For almost 10 years he has been consulting large and small companies, developing methods and concepts. For communication managers, he compiles information on how to answer their questions and prove the value contribution of their corporate communication. Steffen Rufenach has been dealing with the topic of measuring communication in various ways since 2005, initially in Dr. Storck's reputation management team at Hering Schuppener Consulting. Then he went into business for himself, and today he is Managing Director of R.A.T.E . and is committed to the topic of measurement-based communications. As a partner of the FAZ Institute, R.A.T.E. develops measurement approaches for corporate communications and corporate responsibility. In both areas, the topic of measurement is still in its infancy for most companies. A growing need for pragmatic concepts is evident, and R.A.T.E. is a sparring partner in this area. With R.A.T.E.in Frankfurt and buchele cc in Leipzig, this podcast is thus an East-West German cooperation.

    Rate http://www.rate-index.net/our-team/steffen-rufenach/ buchele cc https://buchele-cc.de/team/#mitarbeiter01 Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wirkungsstufenmodell

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  • Pilot: Über Measurement und die Messbarkeit von Kommunikation —
    Willkommen zu "Measurement Mashup"dem Podcast zu data driven decisions in communication, für Kommunikationsmanager, Kommunikationsinteressierte und für alle, die mehr über Messbarkeit und Measurement erfahren wollen und darüber, wie man es einsetzen kann.    

    Mehr zum Thema | Über die Moderatoren | Kommentar absenden

    Worum geht's in dieser Episode?  In dieser Folge erklären wir, warum das Thema Messung von Kommunikation überhaupt wichtig und spannend ist. Wir skizzieren kurz, welche Erfahrung wir mit Communication Measurement oder Kommunikations-Controlling gemacht haben. Wir werden kurz diese Begriffe klären. Und wir skizzieren, was wir in Zukunft in diesem Format machen wollen.    Warum ist Measurement wichtig für Kommunikationsmanager? Dafür muss man die Rolle der Kommunikationsmanager betrachten: was sind die Anforderungen an Kommunikationsmanager in großen Unternehmen?  Sie sind dafür verantwortlich, dass mit der Außenwelt kommuniziert wird, sie erstellen Pressemitteilungen, Artikel, Journalistengespräche für die Webseite oder den Geschäftsbericht. Für die interne Kommunikation mit den Mitarbeitern sind sie auch verantwortlich. Die Rolle hat sich durch die Digitalisierung dieses Feldes verändert: neue Tools, neue Technologien, viel mehr Kanäle und Dialogangebote.  Diese Kommunikationsangebote von Unternehmen an die unterschiedlichsten Stakeholder gilt es sinnvoll zu managen, also zu planen, zu organisieren und im Sinne des Unternehmens zu steuern. Es ist die Aufgabe eines Managersdiesen Wirkungsprozess am Laufen zu halten. Je ausdifferenzierter die Kommunikationsprozesse werden, desto schwieriger wird essie im Sinne des Unternehmens zusammenzuhalten und zielorientiert zu managen - also so, dass es für das Unternehmen auch wirklich was bringt. Das ist die große Herausforderung.  Wenn wir auf die Aufgaben und Eigenschaften eines Kommunikationsmanagers vor einigen Jahren zurückblicken, dann ging es vor allem um zwei Punkte: Ein Kommunikationsmanager musste viele Kontakte zu Journalisten haben und er musste kreativ sein bzw. die Agenturen, mit denen er zusammengearbeitet hat, kreativ anleiten. Heutzutage ist das aber nicht mehr genug. Heute gibt es konkrete Anforderungen an diese Kommunikationsmanager eine Unterstützung des Top Managements, des Vorstands oder der Geschäftsführung zu sein und dort als Sparringspartner zu agieren. In der Literatur wird schon seit mehreren Jahren diskutiert, dass Kommunikationsmanager zunehmend in diese Beratungsrolle gehen und so Impulse liefern, um Unternehmen entsprechend der Markt- und Stakeholderbedürfnisse auszurichten.   Was hat das Topmanagement von Kommunikations-Controlling?  Die Anforderungen an das Top Managements haben sich auch verändert. CEOs heute wissen, dass sie Daten brauchen, um Entscheidungen zu treffen. Unternehmen agieren in einer immer agileren Welt, müssen sich gegen disruptive Tendenzen in ihrer Industrie zur Wehr setzen und agile Strategien entwickeln, um überleben und wachsen zu können.  Das wird auch an den Kommunikationsmanager herangetragen. Es ist nicht mehr genug, ein Clipping-Book auf den Tisch zu legen und zu sagen: „Das sind alle Artikel die veröffentlicht worden sind. Das Top Management will wissen, was die Kommunikation, die initiiert wurde, denn eigentlich gebracht hat - bezogen auf die Geschäftsziele und auf die Strategie. Zumal oft nicht unerhebliche Summen an Budgets investiert wurden. Das sind durchaus geschäftsrelevante Investitionen. In diesem Podcast wollen wir das beleuchten: kann man eigentlich einen Return On Investment von Unternehmenskommunikation rechnen, kann man das mit Zahlen ausweisen? Das geht vielleicht in Ansätzen, aber wird bestimmt spannend darüber zu sprechen.  Die Fragestellungen, die sich der Kommunikationsmanager beantworten sollte, wenn er diesen hoch komplexen Prozess steuert, sind:
    • Welche Auswirkungen haben unsere Investitionen in Unternehmenskommunikation auf unsere Geschäftsziele? 
    • Sind wir mit unserer Strategie richtig unterwegs? 
    • Haben wir es geschafft, mit unternehmenskommunikativen Maßnahmen diese Geschäftsziele möglichst gut zu unterstützen?
    Aber machen das Unternehmen heutzutage nicht schon?  Es sind viele Tools da. Es hat sich einiges getan in der internen und der externen Kommunikation, es gibt Anbieter auf dem Markt, die gute Datenanalysen bieten. Wenn man sich aber anschaut, wie mit Daten gearbeitet wird in der Unternehmenskommunikation, dann muss man sagen, ein gesamtheitlicher Blick auf bestimmte Themen ist selten. Es sind häufig Channelberichte, die man kriegt: "Naja, auf dem Channel hatten wir so viele Klicks und so viele Kommentare" oder "Wir haben Earned and Paid Media auf Facebook."  Aber mal einen Überblick zu haben: „Das war unser Geschäftsziel, das sind die Aktivitäten, die wir gemacht haben und das hat sich durch unsere Kommunikation in der Stakeholdergruppe, in der Zielgruppe, die wir erreichen wollten, verändert! oder „Das hier können wir nachweislich als ein Erfolg zeigen!“- das findet ganz selten statt.   Man ertrinkt sehr schnell in einer Datenflut. Bei digitalen Tools (Twitter Analytics, Facebook Insights, Web Reports von den Startseiten der Unternehmen, im Intranet, bei Yammer etc.) sind Statistik- und Auswertungstools mittlerweile Standard. Die liefern out-of-the-box sehr schöne Grafiken, sehr viele Daten, auch als Excel Exporte. Die Frage für Kommunikationsmanager ist: Was mache ich denn mit diesen gesamten Informationen, die in diesen Daten stehen? Wie kriege ich die zusammen?   Der Schlüssel liegt darin, sich klar zu machen, was man denn eigentlich erreichen wollte. Im Gespräch stellen wir fest, dass diese vermeintlich einfache Frage oft Schwierigkeiten bereitet. Man muss sich eine Weile damit auseinandersetzen, um sagen zu können, was man eigentlich erreichen will und ob man das auch erreicht. Auch das wird ein Thema im Podcast: Wie kann man Ziele einfach und messbar formulieren? In Beratungen wird uns, wenn wir nach Strategie oder nach Zielen fragen, häufiger eine Liste von Aktivitäten präsentiert: "Das sind unsere Ziele fürs nächste Jahr. Wir wollen dies machen, wir wollen das machen und wir wollen jenes machen." Sich klarzuwerden, dass es für ein gutes Measurement als Ziel nicht ausreicht zu wissen, welche Aktivitäten man machen will - das kann ein ein Lernprozess für die Kommunikationsabteilung oder den Kommunikationsmanager sein. Das betrifft oft auch die Art, wie Briefings angefertigt werden oder welche Informationen man sich vom Topmanagement holt, wenn man ein Measurement aufsetzen will. So wie das in der Vergangenheit gemacht wurde kommt man da oft nicht weiter. Herausforderung für Kommunikationsmanager  Wenn wir nicht nur die einzelnen Kanäle betrachten wollen, müssen wir auf eine Metaebene aufsteigen und die Informationen so vermittelndass eine Steuerung der Unternehmenskommunikation stattfinden kann. Wie verdichten wir das auf eine Seite, was in der Vielzahl von Dashboards, Kuchen- und Tortendiagrammen und Balkencharts so drinsteht? Wie verdichten wir das auf eine Kernaussage und was macht man damit? Auch Dashboardwerden wir in dem Zusammenhang beleuchten in einer der nächsten Episoden.  Die Kommunikationsmanager stehen vor der Herausforderung, das alles passend zusammen zu bringen. Kommunikationsmanager müssen also neben dem gesamten Doing auch das Measurement lernen. Da kann man jetzt sagen: "Ach Mensch, das auch noch!" Aber es hilft ja nichts - ein Ziel von diesem Podcast ist zu vermitteln: "No worries, wir kriegen das irgendwie hin! Es klingt komplizierter als es ist". Chancen für Kommunikationsmanager Denn das Measurement bietet große Chancen. Wenn ich als Kommunikationsmanager mit Reports zu meinem Topmanagement komme in denen steht "Hier so viele Klicks, dort so viele Likes und so viele Kommentare!" bin ich nie ein Ansprechpartner fürs Topmanagement, der bei Lösungsentwicklung mit dabei ist. Wenn ich aber Zahlen und Insights liefern kann und sage: "Wir hatten dieses Ziel. Da sind wir jetzt an der Stelle. Das sind unsere Probleme, die können wir kommunikativ lösen oder müssen sie operativ anpacken", dann ist man plötzlich ein Sparringspartner vom Topmanagement. Das wirkt sich vielleicht positiv auf die Budgets und auf den Headcount aus. Darin liegen die Chancen.  Ein Beispiel aus der internen Kommunikation: Es gibt kaum ein Unternehmen, was sich nicht den kulturellen Wandel auf die Fahnen geschrieben hat zu agilerem Arbeiten, Digitalisierung. Es sollen neue Mitarbeiter ins Unternehmen kommen, die sich wohlfühlen sollen. Wie wird diese Herausforderung wahrgenommen? Schaffe ich es meinen bestehenden Mitarbeiter zu vermitteln, dass ein kultureller Wandel überhaupt wichtig ist und wie er aussieht? Schaffe ich es sie mitzunehmen? Haben sie es überhaupt verstanden? Nur dann bleibt die Produktivität mindestens konstant und die High Potentials verlassen das Unternehmen nicht und sagen: "Kultureller Wandel? Ich verstehe das Unternehmen nicht mehr!"  Dieser Kulturwandel fängt schon an, wenn man in digitalen Entwicklungsprojekten neue Tools im Unternehmen einführt. Der Kommunikationsmanager muss einen Nutzwert vermitteln, damit die Leute keine Abwehrhaltung entwickeln und sagen: "Ja, neue Tools, Office 365! Will ich alles gar nicht! Ich möchte meine alte Welt zurück!" Das ist eine genuin kommunikative Aufgabe, so einen Einführungsprozess zu begleiten. Das kann man gut machen und das kann man aber auch nicht ganz so gut machen. Um es gut zu machen, muss man, während man Kommunikationsaktivitäten betreibt,relativ schnell prüfen, wie gut die laufen. Haben die Leute verstanden, welches Tool sie für welche Elemente nutzen können? An dem Punkt kommt Measurement oder Kommunikationscontrolling zum Einsatz, um zu sagen: "Guck mal, das haben sie noch nicht verstanden. Da müssen wir nochmal was machen!"  Measurement oder Controlling?  Vielleicht zuckt man ein bisschen zusammen, wenn man "Kommunikations-Controlling" hört, da steckt dieses Wort "Kontrolle" drin. Eigentlich geht es aber darum zu lernen und ein Sparringspartner zu sein. Also mit Daten bessere Entscheidungen treffen zu können, zu lernen was funktioniert und steuern zu können, bevor die Kampagne zu Ende ist. Oder auch den Agenturen zu vermitteln, was man an Daten braucht, um Zwischenschritte messen zu können. Measurement eben. Die deutschsprachige Branche verwendet oft den Begriff Kommunikations-Controlling, den nutzen auch viele Medienresonanzdienstleister. Controlling im eigentlichen Sinne bedeutet "steuern mit vereinbarten Zielen" und genau darum geht es uns bei Kommunikations-Controlling.  Im Rahmen dieses Podcasts ist eines unserer Ziele, das Themenfeld Zielorientierung zu erklären und einzuordnen, welche Möglichkeiten es gibt. Es geht weniger um Begriffe, sondern darum zu verdeutlichen, wie man es machen kann. Welche Informationen kann man so verdichten, dass man die richtigen Entscheidungen trifftUm in dem Beispiel interne Kommunikation zu bleiben: machen wir noch eine Mitarbeiterzeitschrift oder nicht mehr? Warum nicht und was machen wir stattdessen? Wie viel hat das gekostet und wie könnten wir das in Zukunft in andere Kanäle oder digitale Kanäle investieren und haben vielleicht ein besseres Ergebnis? Das sind die Entscheidungen, vor denen Kommunikationsmanager stehen und die kann man mit einem sinnvollen Konzept beantworten, egal ob das Kommunikationscontrolling heißt oder Measurementkonzept. Wir müssen die richtigen Indikatoren dafür finden und das wollen wir hier, im Rahmen dieses Podcast, erarbeiten.  Einfach drüber reden und dann machen  Unser Ziel ist, wirklich komplexe Dinge oder scheinbar komplexe Dinge einfach darzustellen. Wenn wir das nicht schaffen: Measurementmashup.de! Schreiben Sie einfach eine Mail, egal ob "Hey, habe ich noch nicht verstanden!", oder "Hier ist eine Fragestellung, die klingt immer ganz kompliziert. Kann man das nicht mal einfacher machen?" Wir wollen die Angst nehmen vor dem Thema Measurement. Measurement hilft und unterstützt und es muss nicht kompliziert sein! Man kann das auch einfach machen. Wir gehen dafür mit den Gästen in den Diskurs und sind auch emotional immer ein bisschen dabei. Dadurch, dass wir die Themen im Podcast dialogisch bearbeiten werden wir das Thema verständlich machen, möglichst einfach erklären, diskutieren und in Kontext setzen können – besser, als es in Texten geht.   Ausblick   Als nächstes wir wollen erst mal einen Blick in die Praxis werfen. Wir haben einen Unternehmensvertreter eingeladen, der über die konkreten Herausforderungen im Kommunikations-Measurement sprechen kann. Bis bald! ihr Mark-Steffen Buchele und Steffen Rufenach 

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    Rate buchele cc Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel Über uns  Wir, das sind Steffen Rufenach und Mark-Steffen Buchele. 

    Über die Moderatoren

    Mark-Steffen Buchele hat vor über fünfzehn Jahren eine Doktorarbeit darüber geschrieben, wie man Unternehmenskommunikation messen kann. Seitdem hat sich eine ganze Menge in der deutschsprachigen Kommunikationsszene und auch international in diesem Bereich getan: Buchele hat einen Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling mitentwickelt, der mittlerweile ein deutschsprachiger Standard geworden ist. Sein Unternehmen buchele cc gründete er, um nachzuweisen, was Unternehmenskommunikation für Unternehmen bringt, wie sie gesteuert und wo sie verbessert werden kann. Er berät seit knapp 10 Jahren große und auch kleinere Unternehmen, entwickelt Methoden und Konzepte. Für Kommunikationsmanager stellt er Informationen zusammen, wie sie ihre Fragen beantworten und den Wertbeitrag ihrer Unternehmenskommunikation nachweisen können.   Steffen Rufenach beschäftigt sich mit dem Thema Messung von Kommunikation in verschiedenen Varianten seit 2005, zunächst im Reputationsmanagement-Team von Dr. Storck bei Hering Schuppener Consulting. Dann hat er sich selbstständig gemacht, heute ist er Geschäftsführer von R.A.T.E. und hat sich das Thema Measurement-based Communications auf die Fahnen geschriebenAls Partner des FAZ-Instituts entwickelt R.A.T.E. Messansätze für die Unternehmenskommunikation und für den Bereich Corporate Responsibility. In beiden Bereichen steht das Thema Measurement bei den meisten Unternehmen noch am Anfang. Ein wachsender Bedarf nach pragmatischen Konzepten ist erkennbar, R.A.T.E. berät dort als Sparringspartner.  Mit R.A.T.E. in Frankfurt und buchele cc in Leipzig ist dieser Podcast also eine ost-westdeutsche Kooperation 

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