Wenn ein Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht hat, erscheint es in Reputations-Indizes, -Rankings oder -Bewertungen. Aber sind diese externen Daten wirklich hilfreich, um die Reputation einer Organisation zu steuern? Und wenn ja, ist es möglich, die Position auf den Indizes zu verbessern? Oder braucht Reputationsmessung ganz andere Datengrundlagen? Diese Folge beschäftigt sich mit einigen essentiellen Fragen im Reputationsmanagement. Unser Gast Dennis Larsen weiß, wo aufschlussreiche Datenquellen zu finden sind, welche Hürden Kommunikationsmanager zu überwinden haben und was es braucht, um erfolgreich ein eigenes, spezifisches Reputationsmanagement-System aufzubauen.
Nach einem Jahr globaler Pandemie war es uns nicht möglich, über Reputationsmanagement zu sprechen, ohne Fallbeispiele aus der aktuellen Krisenkommunikation, insbesondere in der Pharmabranche, einzubeziehen. Das hätte fast den Rahmen der Folge gesprengt. Deshalb wird es einen zweiten Teil geben, der sich speziell mit Reputation in der Pandemie beschäftigt.
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Dennis Larsen hat 20 Jahre Erfahrung als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt strategisches Reputationsmanagement. Er ist geschäftsführender Gesellschafter von ReputationInc, einem Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in London, das Kunden auf der ganzen Welt in den Bereichen Strategie, Kommunikation und Reputation berät. Larsen ist in einer Reihe von professionellen Organisationen aktiv, als Vorstandsmitglied der European Association of Communication Directors (EACD), als Practice Fellow bei der Nordic Alliance for Communication and Management, als regelmäßiger Dozent bei Executive-Programmen an führenden Business Schools und nicht zuletzt als Direktor beim Council for a New Economy, der sich auf zirkuläre Wirtschaftsentwicklung konzentriert. Zu Beginn seiner Karriere arbeitete er mit einigen Gründungsvätern auf dem Gebiet der akademischen Reputationforschung zusammen, Charles Fombrun und Cees Van Riel. Dennis Larsen half bei der Durchführung der Forschung für „Fame and Fortune – How Successful Companies Build Winning Reputations“. Das Buch wurde vor fast 20 Jahren als Standardwerk zum Thema Reputationsmanagement veröffentlicht.
Reputationsmanagement in Nordeuropa
Dennis Larsen arbeitet hauptsächlich von Oslo aus. Auf die Frage nach Kommunikation und Reputationsmanagement in Skandinavien erwähnt er skandinavische Unternehmen, zum Beispiel im Energiesektor und in der Fisch- und Tierernährung, die sich richtig Zeit nehmen, um Themen zu erforschen und mittel- und langfristig zu beeinflussen. Sie denken umfassend über ihre Reputation nach, darüber, welche Erwartungen ihre Stakeholder mit der Zeit haben werden. In Skandinavien und in den nordischen Ländern gibt es viele Möglichkeiten für kleine und mittelständische Unternehmen, aber auch für Organisationen des öffentlichen Sektors, einen strategischeren Ansatz für die Reputation zu wählen, sagt Larsen.
Über Reputation und wie man sie steuert
Laut Larsen gibt es viele verschiedene Definitionen von Reputation, je nachdem, was Ihr Blickwinkel ist. Wirtschaftswissenschaftler oder Controller haben eine eher vermögensbasierte Perspektive darauf, was Reputation ist. Experten für Branding und Unternehmenskommunikation sehen Reputation eher als die Summe der Wahrnehmungen und Bewertungen, die die Öffentlichkeit von Unternehmen hat.
„Um die Dinge einfach zu halten, gibt es drei Perspektiven, die zu unterscheiden und zu erforschen sind, wenn man über Reputation nachdenkt: Wahrnehmung, Beurteilung und Vermögenswert.“ Dennis Larsen
Die Perspektiven Wahrnehmung, Beurteilung und (Vermögens-)Wert überschneiden sich, sie schließen sich nicht gegenseitig aus.
- Bei der Wahrnehmung geht es um die allgemeinen Eindrücke, die Stakeholder von einem Unternehmen haben. Sie haben in den Nachrichten über ein Unternehmen gehört und haben einen allgemeinen Eindruck.
- Bei der Beurteilung geht es eher um ein bestimmtes Werturteil, das Sie über ein Unternehmen fällen, basierend auf den Dingen, die Sie gesehen oder gehört haben. Ihr Urteil könnte auf Ihrem eigenen Wertesystem basieren und darauf, was Ihnen wichtig ist. Dies kann auch eine nationale Komponente haben.
- Und schließlich die Sicht als (Vermögens-)Wert: Reputation wird als etwas betrachtet, das einen intrinsischen strategischen Wert für das Unternehmen hat. Die richtige Art von Reputation aufzubauen, hilft Unternehmen, die wichtigen Ressourcen anzuziehen und zu halten, die ihren zukünftigen Geschäftserfolg beeinflussen. Beziehungskomponenten sind wichtig, z. B. das Anziehen von Kunden, das Anziehen zukünftiger Mitarbeiter, das Anziehen von Lieferanten, das Schaffen des richtigen Umfelds und der richtigen Lizenz zum Betrieb.
Der Schlüssel ist, darüber nachzudenken, welche Reputation a) für welches Thema b) bei welchen Stakeholdern und c) im Vergleich zu wem sonst. Diese drei Punkte sind essenziell, denn es gibt unterschiedliche Reputationen für bestimmte Themen und Fragestellungen.
„Im Wesentlichen geht es bei der Reputation um die Wahrnehmungen und Zukunftserwartungen, die Stakeholder von Unternehmen oder anderen Organisationen haben.“ Dennis Larsen
Reputationsmessung und Reputationsmodelle heute
Larsen sieht das Controlling von Reputation als Reputationsintelligenz, eine Art „Messung plus“. Der übliche Ansatz ist oft einfaches Zuhören: Umfragen, Tiefeninterviews, Fokusgruppen sind immer noch ein sehr wichtiger Teil, um Reputation zu verstehen. Sowohl das Messen der Reputation als auch zu verstehen, was die Bereitschaft der Stakeholder, die Agenda einer Organisation zu unterstützen, verändern wird, erfordert Diskussionen. Die meisten Organisationen führen diese tiefergehenden Gespräche, aber sie müssen auf die richtige Weise erfasst werden.
Mit dem Aufkommen der von Natural Language Processing und KI-gestützter Techniken gibt es plötzlich sehr leistungsfähige Werkzeuge, um zu verstehen, wohin der Diskurs geht, um Botschaften zu testen, um zu verstehen, wo potenzielle Reputationsrisiken liegen.
Es gibt gute akademische Kernmodelle der Reputation und Messmethoden, die immer noch anwendbar sind. Aber man sollte nicht zu einer Unternehmensberatung gehen und nach dem besten Strategiemodell fragen, das man in seine Organisation einbauen kann. Ein Ansatz „von der Stange“ ist kaum möglich, weil Reputation von so großem strategischen Wert ist. Aber man kann von guten akademischen Modellen und der Wissenschaft lernen.
„Nutzen Sie einen guten Mix aus den methodisch besten Ansätzen, um Reputation zu messen – Online-Befragungen, Panels, Omnibus-Umfragen – aber passen Sie an diese auf Ihre Stakeholder, darauf, wo Sie sich mit ihnen treffen und was ihnen wichtig ist. Entscheiden Sie sich für einen maßgeschneiderten Ansatz.“ Dennis Larsen
Der Schlüssel liegt darin, individuelle Reputationsdimensionen speziell für die eigene Organisation zu nutzen, quantitative und qualitative Methoden zu nutzen und alle Daten zu kombinieren, um ein individuelles Reputationsmodell zu entwickeln. Laut Larsen ziehen Unternehmen den größten Nutzen daraus, wenn sie ihr eigenes Reputationsmodell aus Führungsleitlinien in Verbindung mit der Geschäftsstrategie entwickeln. Dieses Modell kann dann in andere bestehende laufende Messungen, in das Monitoring sozialer Medien, in interne Umfragen eingebunden werden – zumindest im Kern. Einige der wichtigsten Aspekte des Reputationsmodells kann man in die Messung z. B. der Verbraucherstimmung oder in Umfragen zur Kundenzufriedenheit einbetten und dann in einem fortlaufenden Prozess die Ergebnisse regelmäßig berichten, so dass mehr Echtzeitdaten zur Verfügung stehen.
Über Stretch-KPIs, Indizes, Ratings und Rankings
Bis zu einem gewissen Grad denkt Larsen sei hilfreich, eine aggregierte Gesamtzahl zu haben, einen Stretch KPI oder ein Ziel, als eine Art Leitgestirn. Aber man sollte sicherstellen, dass das eigene Unternehmen an der Entwicklung dieser Zahl beteiligt war.
„Machen Sie sich nicht zur Geisel eines einzigen externen Indexes, Rankings oder Ratings, weil Sie dann weniger Einfluss darauf haben. Wenn der Index nicht unternehmensspezifisch ist, werden Sie es schwer haben, Ihrem Vorstand zu erklären, warum Sie nicht 43 erreichen, wenn Sie auf 42 sind.“ Dennis Larsen
Es ist durchaus sinnvoll, relevante Indizes, Rankings und Ratings zu betrachten, um zu verstehen, wo man in den für die Stakeholder wichtigen Kernaspekten des Unternehmens steht, aber man sollte sich nicht an einen davon festhalten. Wenn man seine eigenen Reputationsdaten aus eigenen Umfragen und anderen Datenpunkten aggregiert, ist es hilfreich, ein übergeordnetes Ziel zu haben. Aber es sollte in einzelne Komponenten zerlegbar sein, damit man sich über die Teile im Klaren ist, auf die man tatsächlich Einfluss nehmen kann, sei es in Bezug auf die Unternehmensleitlinie, die Beschaffung oder die Compliance bei bestimmten Stakeholder-Themen. Wenn diese eine Gesamtzahl auf etwas basiert, über das man wenig Kontrolle hat, kommt es zu falschen Schlüssen.
Ein weiterer Aspekt, den Larsen bei der Festlegung von KPIs erwähnt, ist das, was McKinsey als Surrogation bezeichnet. In vielen KPI-Setzungsprozessen wird die Metrik oder der KPI mit der Strategie verwechselt. Wenn z. B. Kundenumfragen auf maximale Zufriedenheit abzielen, kann das kontraproduktiv wirken, weil die Kunden nur verärgert sind, wenn sie ständig um eine Bewertung gebeten werden. Das Gleiche gilt für die Reputation. Man sollte also nicht die Bedeutung des strategischen Werts der Reputation mit einem singulären Fokus auf den Indikator verwechseln.
Aktionsschritte aus Indexergebnissen
Wenn es um Messungen und Erkenntnisse geht, wird man laut Larsen umso erfolgreicher sein, je mehr man die eigenen Daten aus allen vorhandenen Quellen mit eigenem Wissen kombinieren kann. Mitarbeiter stehen in Kontakt mit den Stakeholdern, hören ihnen zu und verstehen die Probleme und die Erwartungen der Stakeholder. Vielleicht gibt es Datenlücken, die gefüllt werden müssen, vielleicht muss man zusätzliche Recherchen in Auftrag geben, aber vielleicht reichen die vorhandenen Quellen, die zur Verfügung stehen.
„Schauen Sie sich die relevanten Rankings und Ratings an und nicht nur eines, nutzen Sie sie strategisch als Input, aber auch als eine Möglichkeit, den relevanten Stakeholdern zu signalisieren, was Ihre Werte sind und was Ihr Unternehmen ausmacht. Spielen Sie das Spiel mit Rankings, Ratings und Auszeichnungen strategisch.“ Dennis Larsen
Wenn CEOs aber fragen, warum das Unternehmen nicht wenigstens in den Top 5 der „Best Place to Work“-Indizes oder in den Top Brands-Indizes oder im Top RepTrak des Landes ist, muss man in der Unternehmenskommunikation eine Antwort darauf haben. Man muss die Modelle verstehen.
Unternehmenskommunikation und Reputationsmanagement
Die Rolle der Unternehmenskommunikation, wenn es um Reputationsmessung und Reputationsmanagement geht, ist eine Frage, die in Organisationen oft auftaucht. Corporate Relations und Unternehmenskommunikation sind Moderatoren des Prozesses, wenn sie die Themen und die verschiedenen Stakeholder verstehen, wenn sie die richtigen Erkenntnisse durch die richtigen Methoden sammeln können, Datenpunkte integrieren können, die von Marketing, Investor Relations und von bestimmten Stakeholdern gesammelt werden.
Aber die Unternehmenskommunikation sollte nicht für alle Reputationsdaten verantwortlich gemacht werden. Das ist Sache des Unternehmens. Die Unternehmenskommunikation kann die Daten verwalten und das Unternehmen in die richtige Richtung lenken, aber viele Reputationslösungen und Maßnahmen zur Minderung des Reputationsrisikos können nicht durch die Kommunikation allein gelöst werden.
Es gibt viele großartige Beispiele dafür, wie Unternehmenskommunikatoren Reputationsdaten genutzt haben, um das Unternehmen dazu zu bewegen, eine Produktlinie zu ändern oder sich von bestimmten, sehr riskanten Verhaltensweisen zu trennen. Es gibt eine Reihe von Reputationsmessungen und Reputationsdaten, die von der Unternehmenskommunikation genutzt und direkt beeinflusst werden können. Die Unternehmenskommunikation hat tendenziell den direkteren Einfluss auf bestimmte Stakeholder, wenn man an Public Affairs, Aufsichtsbehörden, die politischen Entscheidungsträger, die Medien denkt.
„Die Unternehmenskommunikation muss die Analytik und das Reputationsrisiko verstehen und die Art und Weise, wie man diese Daten in das Geschäft einbringt, um bessere Strategien und bessere Entscheidungen zu treffen. Das ist die Macht der guten Reputation.“ Dennis Larsen
Reputationsmanagement in Zeiten der Krise
„Wenn sich Unternehmen in Krisensituationen befinden und die Verantwortlichen denken, dass es bei Reputation nur PR ist, dann haben sie nicht wirklich verstanden, worum es beim strategischen Reputationsmanagement geht. Vielleicht ist das ein Reputationsproblem der Reputation.“ Dennis Larsen
Nur CEOs, die wirklich die langfristige Perspektive einnehmen, indem sie die Auswirkungen von genau kurzfristigen Entscheidungen berücksichtigen, besonders in Krisensituationen, werden es schaffen, die Organisationen richtig durch disruptive Zeiten zu führen, sagt Larsen. Während der Pandemie haben wir gesehen, dass Unternehmen einige gute, wertebasierte und ethisch korrekte Entscheidungen getroffen haben, um die Sicherheit ihrer Mitarbeiter, Kunden und anderer Stakeholder zu gewährleisten. Sie haben proaktiv damit begonnen, eine Lösung für bestimmte Aspekte des Problems zu sein. Wir haben gesehen, dass Unternehmen mit der Bereitstellung von logistischer Unterstützung, der Bereitstellung von Handdesinfektionsmitteln o.ä. richtige Auswirkungen auf die jeweiligen Gesellschaften haben. Ob sie es nun Reputation nennen oder nicht, Unternehmen, die langfristig denken, Multi-Stakeholder bedenken und die richtigen Entscheidungen treffen, sind diejenigen, die sich durchsetzen werden. Mitarbeiter zu zwingen, wieder zur Arbeit zu kommen, obwohl die staatlichen Richtlinien besagen, dass sie vielleicht zu Hause bleiben sollten, kann ein Reputationsrisiko darstellen. Das richtige Nachdenken über die Auswirkungen auf die Reputation, wie Sie mit besonders kurzfristigen Krisen umgehen, wird immer wichtiger werden.
Auswirkungen einer Pandemie auf die Reputation
Die Pharmaindustrie hat Reputationsprobleme und ein Defizit im Vergleich zu dem Guten, das sie in der Gesellschaft tatsächlich bewirkt. Wenn man sich Indikatoren und Daten anschaut, gibt es einen positiven Effekt für das Gesundheitswesen im Allgemeinen, aber auch auf den Großteil der Pharmaindustrie als Folge von Covid, ein gesteigertes Verständnis für die Bedeutung dieser Branche. Es gibt interessante Ansätze, z.B. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern einen Bonus zahlen, wenn sie sich impfen lassen, um die Durchimpfung zu beschleunigen. Wenn sie das Spiel richtig spielen, werden einzelne Unternehmen gestärkt aus der Pandemie hervorgehen und auf einer Welle des gestiegenen öffentlichen Vertrauens und des öffentlichen Verständnisses für die Bedeutung ihrer Rolle in der Gesellschaft.
Die Auseinandersetzungen z.B. um den Impfstoff von Astra Zeneca hingegen haben Auswirkungen auf den Ruf des Unternehmens. Vielleicht wird einiges davon kurzfristig sein, aber es könnte auch Auswirkungen auf die Reputation der Impfstoffe selbst haben, die dann wiederum Auswirkungen auf die Branche haben.
Interne Unternehmensbotschafter im Reputationsmanagement
Wenn Menschen an Reputation denken, denken sie zuerst extern, sagt Larsen. Aber viel ungenutztes Potenzial für Organisationen liegt intern, bei ihren Mitarbeitern.
Das hat auch Auswirkungen auf die Messung. Die Personalabteilungen führen oft große Umfragen zum Mitarbeiterengagement durch und interne Umfragen. Warum nicht die Mitarbeiter fragen, was ihrer Meinung nach die Organisation in Bezug auf große gesellschaftliche Themen tun sollte, was sie für den Ruf der Organisation halten, wo die Schmerzpunkte liegen, wie man bestimmte Probleme angehen kann. Mitarbeiter sind Experten. Man sollte sicherstellen, dass bei den Entscheidungsträgern das Bewusstsein und das Verständnis dafür vorhanden ist, Auswirkungen auf die Reputation a priori in den geschäftlichen Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Geschäftlichen Entscheidungen zu treffen und dann zu sagen: „Ups, wir haben etwas falsch gemacht, kann uns die Unternehmenskommunikation dabei helfen, das zu beheben und uns zu helfen, besser auszusehen“, das sollte nicht vorkommen.
Reputation muss Teil der Entscheidungsfindung sein. Die Unternehmenskommunikation kann hier eine Rolle spielen, indem sie mit der Schulungs- und Entwicklungsabteilung zusammenarbeitet und Coaching- und Trainingsprogramme zusammenstellt, die in die Organisation eingebettet sind. Es gibt viel Potenzial und einen guten Return on Investment, wenn man in die Entwicklung von ausreichendem Wissen und Fähigkeiten im gesamten Unternehmen investiert.
Larsen erwähnt zum Beispiel Unternehmen, die in ihr Onboarding-Programm für neue Manager ein einfaches, auf den Ruf des Unternehmens abgestimmtes, kurzes E-Learning-Modul eingebaut haben. Alle Manager brauchten Grundverständnis dafür. In Fachbereichen, Abteilungen wie Compliance, Risiko oder Beschaffung, kann man ein wenig Tiefenwissen über die jeweilige Rolle im Reputationsmanagement schulen.
Wenn man anfängt, das Thema in die Unternehmensphilosophie und -kultur einzubetten, wird nicht nur der Botschaftereffekt der Mitarbeiter spürbar. Ein Bewusstsein für die Reputation des Unternehmens wird in die tägliche Arbeit der Mitarbeiter integriert.
Reputation steuern in vier Schritten
- Erster Schritt: Beginnen Sie mit internen Gesprächen mit Kollegen, mit Führungskräften. Verschaffen Sie sich ein Gefühl dafür, was Reputation für das Unternehmen bedeutet. Unter Umständen funktioniert das Wort Reputation nicht, manche Unternehmen aus der Pharma-Perspektive nutzen eher Vertrauen oder die Unternehmensmarke. In vielen Bereichen ist Reputation synonym mit PR. An PR ist nichts auszusetzen, aber Reputation ist etwas mehr als das. Verbinden Sie diese Gespräche mit dem Reputationsgedanken, erkunden Sie, was das Reputationskonzept im Haus ist. Vielleicht gibt es Initiativen in den Bereichen Vertrauensbildung, Compliance und Corporate Branding, die Sie nutzen können und in einen breiteren strategischen Reputationsansatz einbauen können.
- Schritt zwei: Schauen Sie sich an, welche Daten vorhanden sind. Gehen Sie nicht los und kaufen Sie einen Bericht. Schauen Sie zuerst intern, was es gibt, über verschiedene Funktionen hinweg. Wahrnehmungen oder Erwartungen von Stakeholdern können einfließen, Umfragedaten, Online-Medienbeobachtung, was auch immer es ist. Beginnen Sie damit.
- Schritt drei: Sobald Sie etwas Überblick haben, wo Sie derzeit stehen, nutzen Sie dies, um mit der Führung eines Bereiches oder des gesamten Unternehmens eine Stoßrichtung festzulegen: Was sind die Reputationsziele? Wofür müssen wir bekannt sein und worin eine glaubwürdige Position haben, um unseren Geschäftserfolg zu erreichen? Führen Sie diese Zielsetzungsdiskussion mit den Führungskräften.
- Und erst dann richten Sie Ihr Modell ein und stellen sicher, dass Sie alle eingehenden Daten integrieren oder vielleicht einige zusätzliche Messungen durchführen, um kontinuierlich zu verstehen, wo Sie in Sachen Reputation stehen.
Dann können Sie z. B. einen vierteljährlichen Reputationsrisiko-Mini-Report für den Vorstand erstellen, die Reputation in andere Funktionen einbetten, die Unternehmenskultur beobachten, an der Compliance arbeiten… sicherstellen, dass Reputation Teil des regelmäßigen, laufenden Berichtszyklus im Unternehmen ist. Einige Unternehmen betten Reputation als KPI in die Unternehmens-Scorecard ein. Andere Unternehmen haben eher eine Art Reputationszirkel, der sich eingehend mit bestimmten Themen befasst und den CEO und die Führungskräfte über die Themen informiert, die sich aus der Evaluation ergeben – es gibt also unterschiedliche Ansätze.
Corporate Relations und Corporate Communications sind in der Lage, den Prozess des Sammelns von Erkenntnissen und Daten und die Berichterstattung an das Unternehmen zu übernehmen und das Unternehmen auf der Grundlage der Daten in bestimmte Richtungen zu leiten. Aber sie müssen über ausreichende analytische Fähigkeiten und Zugang zu den Daten verfügen. Die Messkomponenten und die analytischen Komponenten können intern oder extern vergeben werden, aber es ist wirklich wichtig, sicherzustellen, dass die Reputation in die Struktur der Organisation auf der richtigen Ebene eingebettet ist, und zwar auf der obersten Ebene der Organisation. Es wird zunehmend als ein Gebot der Unternehmensführung angesehen, die Reputation mitzudenken. In einigen Märkten in der EU und auch in Großbritannien wird es für Geschäftsführer zur Pflicht, darzulegen, wie sie Stakeholder in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen, indem sie sich von einem singulären Shareholder-Fokus zu einem Multiple-Stakeholder-Fokus hinbewegen, und genau da ist Reputation angesiedelt.
Shownotes
Dennis Larsen bei
- ReputationInc
- European Association of Communication Directors
- The Nordic Alliance for Communication and Management
- The Council for a New Economy
In der Episode erwähnte Ressourcen
Charles Fombrun, Cees Van Riel „Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations„, 2003
RepTrak (ehemals Reputation Institute) Global 100 Index
Kantar Millward Brown-Index
Über Dennis Larsen
Dennis Larsen ist geschäftsführender Partner bei ReputationInc, einem führenden Beratungsunternehmen für Reputationsmanagement. Er ist ein geschätzter Berater von Führungskräften in Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen und Einrichtungen des öffentlichen Sektors auf der ganzen Welt. Er ist im Vorstand der European Association of Communication Directors, Practice Fellow bei der Nordic Alliance for Communication and Management und Direktor beim Council for a New Economy.