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  • Episode 8: Nördliche Reifegrade – Kommunikations-Controlling in Dänemark —
    Gute Lösungen in der Kommunikationsmessung sind so vielfältig und abwechslungsreich wie die Bandbreite der Probleme und Organisationen, zu denen sie passen müssen. Die heutige Episode ist den Best Practices des Kommunikations-Controllings gewidmet - wo man sie findet und wie man von ihnen lernen kann. Dabei streifen wir auch die Rolle von Annahmen und Bauchgefühl auf dem Weg zum ausgereiften Measurement.

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    Jesper Andersen ist ein Kommunikationsexperte aus Dänemark, der immer ein waches Auge auf die Best Practices im Kommunikations-Controlling hat. Mit seiner eigenen Firma Quantum PR Measurement organisiert Andersen seit 2017 eine skandinavische Messkonferenz namens Measurement Days, um interessante Fälle von Kommunikationsmessung vorzustellen und einen einfachen Zugang zum Thema zu ermöglichen. Darüber hinaus arbeitet Andersen seit 2014 mit AMEC, der Internationalen "Association for the Measurement and Evaluation of Communication", zusammen. AMEC ist eine Branchenorganisation, die sich der Förderung und Entwicklung von Kommunikations-Controlling in der gesamten Kommunikationsbranche widmet. Andersen empfiehlt, mit den kostenlosen Materialien auf amecorg.com zu beginnen, wenn man auf der Suche nach Inspiration und Wissen zum Thema Kommunikations-Controlling ist. AMEC richtete sich ursprünglich an Unternehmen für Medienbeobachtung und Medienanalyse, steht aber heute allen offen, die sich für die Erforschung und Nutzung von Messung und Evaluierung interessieren. Es gibt eine Fallstudienbank, kostenlose Tools und Lehrvideos, und jedes Jahr im November organisiert AMEC einen einmonatigen "Measurement Month" mit kostenlosen Webinaren und Treffen. Auf dem Weg zum ausgereiften Kommunikations-Controlling Auf die Frage, wie weit Kommunikations-Controlling nach all den Jahren fortgeschritten ist - AMEC wurde 1996 in London gegründet -  gibt es laut Andersen keine einfache Antwort. Großbritannien und die Vereinigten Staaten seien im Allgemeinen weiter fortgeschritten als andere Länder. Aber in einzelnen Märkten, wie zum Beispiel in den nordischen Ländern, sei das Bild weitgefächert, von Unternehmen, die wirklich Weltklasse-Measurement durchführen, bis hin zu Unternehmen, die überhaupt nichts messen und evaluieren. Unternehmen und Organisationen befänden sich auf verschiedenen Stufen des Weges zum ausgereiften Kommunikations-Controlling. Es sei wichtig, überhaupt damit anzufangen, auch wenn es nur ein kleiner Anfang ist.
    "Es gibt eine Art abgestuften Unterschied zwischen dem, was Unternehmen tun und warum sie es tun. Ich glaube, ein Redner nannte es auf dem AMEC-Gipfel 2016 'eine Reise der Reife'. Und genau das ist es auch. Die Menschen befinden sich also auf verschiedenen Stufen der Reise zum ausgereiften Kommunikations-Controlling". Jesper Andersen
    Die Dänische Herzstiftung - Vom Ziel her denken Die Dänische Herzstiftung setzt sich für Gesundheitserziehung und Prävention von Herz-Kreislauf-Erkrankungen ein, indem sie für gesunde Ernährung und regelmäßige Bewegung wirbt. Mit ihrer "Leben spenden"-Kampagne wollte sie 30.000 Menschen dazu ermutigen, sich für Erste-Hilfe-Kurse anzumelden, damit sie lernen, wie sie reagieren sollen, wenn sie Zeuge von Herzproblemen werden. Die Kampagne endete mit mehr als 75.000 Anmeldungen über einen Zeitraum von einem halben oder ganzen Jahr - ein großer Erfolg. Andersen betont, dass die Organisation anfangs nicht darüber nachdachte, in verschiedenen Kanälen zu arbeiten, sondern mit ihrem organisatorischen Ziel, den Tod durch Herzerkrankungen zu verhindern. Um das zu erreichen, waren mehr Ersthelfer in der Bevölkerung nötig. Das nächste Ziel musste es also sein, Menschen dazu zu bringen, sich für kostenlose Kurse anzumelden. Und erst dann  wurde eine Kampagne entwickelt, die für kostenlose Kurse und Anmeldemöglichkeiten warb. Das Messen und Überwachen des Feedbacks der Kampagne brachte wichtige Aspekte zum Vorschein, wobei Befragungen von Stichprobengruppen jeden Schritt der Kampagne unterstützten:
    • Bei der Befragung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurde der Stiftung klar, dass man, um jemanden zu einem Ersthelfer zu machen, nicht nur über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen muss. Es ist auch eine Frage des Selbstvertrauens und des Mutes, die es zu fördern gilt, und Umfragen zeigten, dass die Kurse auch dies fördern könnten, aber es könnten Auffrischungskurse erforderlich sein, da die Fähigkeiten und das Selbstvertrauen mit der Zeit abnehmen.
    • Es wurde auch deutlich, dass die Teilnehmer die kostenlosen Kurse nicht immer mit der Dänischen Herzstiftung in Verbindung brachten, sondern sie mit anderen Akteuren im Gesundheitswesen verwechselten. Die Messung zeigte deutlich, dass es notwendig war, das Branding der Botschaften zu stärken, zumal es ein sekundäres Ziel der Kampagne war, neue Mitglieder für den Verband der Stiftung zu gewinnen.
    • Am wichtigsten war, dass die Teilnehmer nach einiger Zeit kontaktiert und gefragt wurden, ob sie ihre neu erworbenen Fähigkeiten einsetzen würden. Und einige von ihnen hatten dies tatsächlich getan. Auf diese Weise war es möglich, die Wirkung auf allen Wirkungsebenen bis hin zum Ergebnis für das ursprüngliche Geschäftsziel zu messen.
    Maersk - Beim Messen steht das Lernen im Vordergrund Der zweite Fall, den Andersen uns vorstellt, betrifft die dänische Reederei Maersk, eine der größten Marken Dänemarks und ein Unternehmen, auf das viele Dänen irgendwie stolz sind. Im Jahr 2017 war die employee advocacy, d.h. der Einsatz von Mitarbeitern als Unternehmensbotschafter, ein neuer Kommunikationstrend. Und Maersk versuchte zu messen, welche Auswirkungen, wenn überhaupt, employee advocacy für das Unternehmen haben kann. Sie fanden 700 ihrer Mitarbeiter aus aller Welt, die bereit waren, sich an diesem Experiment zu beteiligen, und stellten ihnen einige grundlegende Richtlinien zur Verfügung, was sie gerne schreiben und was sie lieber nicht veröffentlichen sollten, und boten auch einige Informationen über das Unternehmen an. Ein halbes Jahr lang führte Maersk eine Art Split-Test über parallele Kommunikation durch, einerseits durch die Kommunikationsabteilung und andererseits durch die Social-Media-Profile der teilnehmenden Mitarbeiter. Die ganze Zeit über analysierten sie Daten wie Reichweite, Engagement, positive und negative Kommentare, Austausch, Tonfall, verschiedene Schlüsselwörter, die in der Berichterstattung auftauchten. Im Grunde genommen experimentierten sie damit, wie weit sie mit den Kommunikationskanälen des Unternehmens kommen konnten, im Gegensatz zu der Berichterstattung, die sie über ihre Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter erreichen konnten.
    "... was mir an diesem Fall wirklich gefallen hat, ist, dass sie versucht haben, zu messen, welche Auswirkungen, wenn überhaupt, die Arbeitnehmervertretung für das Unternehmen haben kann. Jesper Andersen
    Andersen sagt, was er am Fall Maersk wirklich bemerkenswert findet, ist der Wille, etwas zu lernen; seiner Meinung nach ein sehr, sehr wichtiger Aspekt bei allen Messungen und Bewertungen, der fortgeschrittene Unternehmen und Organisationen von anderen unterscheidet. Unternehmen mit der Fähigkeit, Risiken einzugehen, können es der Kommunikationsabteilung erlauben, zu experimentieren, manchmal zu scheitern und nicht immer erfolgreich sein zu müssen. Ein Blick in den Spiegel: Annahmenbasierte PR In Unternehmen ohne eine solche Risiko- und Misserfolgskultur, mit der Erwartung kontinuierlichen Erfolgs, scheint es manchmal so zu sein, dass die Kommunikatoren eher die Daten in ihren Berichten manipulieren, um alles wie einen Erfolg aussehen zu lassen, als das Scheitern als Chance zu begreifen, zu lernen und sich zu verbessern. Diese Art der Kommunikationskultur neigt dazu, eher auf Vermutungen zurückzugreifen, als datengesteuerte Entscheidungen zu treffen. Ein weit verbreitetes Phänomen in der gegenwärtigen PR-Branche, wie Andersen findet. Er nennt als gängiges Beispiel die Messung des Erfolgs einer PR-Kampagne: Die meisten Unternehmen würden davon ausgehen, dass es gut ist, in den Medien erwähnt zu werden, die Erwähnungen in TV, Radio, Print und Online zählen und einen Erfolgsbericht erstellen, wenn die Zahlen hoch sind. Kommunikatoren neigen dazu, davon auszugehen, dass die Kampagne Medienwerbung schaffen muss, denn wenn sie in den Medien erscheint, wird sie jemand sehen. Und die Botschaft aufnehmen. Und sich eine bessere Meinung bilden. Was ihrer Sache zugute kommen wird. Ausgehend von diesen Annahmen scheint die Aufgabe des Kommunikators erfüllt zu sein, wenn sein Thema in den Medien kommuniziert wird.
    "...manchmal nennen wir es Erfahrung und manchmal nennen wir es Bauchgefühl, aber hinter dem, was wir tatsächlich tun, verbergen sich in Wirklichkeit eine Menge stiller Annahmen.“ Jesper Andersen
    Aber diese Annahmen halten die Kommunikatoren davon ab, eine Kampagne durchzudenken, sich auf die Schaffung irgendeiner Art von relevanten Ergebnissen oder geschäftlichen Auswirkungen zu konzentrieren, von echter Wertschöpfung. Als Kommunikator fühlt man sich sicher, wenn man nur dafür sorgen muss, dass das Anliegen in den Medien erwähnt wird, und damit ist die Arbeit getan. Wenn man sich auf diese Annahmen verlässt, besteht die Gefahr, dass die Kommunikationsbranche irrelevant wird, sagt Andersen. Kommunikations-Controlling ist notwendig, um zu beweisen, dass diese Annahmen entweder richtig sind oder nicht. Wenn sie falsch sind, können die Kommunikatoren aus den Ergebnissen lernen, wie sie ihre Geschäftsziele wirklich positiv beeinflussen können. Wenn die Erfolgsmessung hingegen beweist, dass die Annahmen richtig sind, brauchen sie nicht mehr jeden Aspekt auf einer konstanten Basis zu messen. Sie können sich auf den einen Indikator konzentrieren, der sich auf alle anderen auswirkt, die für die Sache wichtig sind. Wie im Beispiel der Dänischen Herzstiftung hat das eingesetzte Messsystem bewiesen, dass das Selbstvertrauen mit der Kursteilnahme steigt. Sie bräuchten es nicht ständig zu messen, sondern könnten sich auf Reichweite als kurzfristigen Indikator konzentrieren. Es kommt auf das Selbstbild und das Gefühl an, das hinter dem steht, was ich als Kommunikator sein möchte, sagt Andersen. Niemand muss versuchen, über Nacht zum Experten zu werden. Aber eine gute Möglichkeit, die Reise zu beginnen, könnte ein Blick auf die besten Praktiken von AMEC aus der ganzen Welt sein.  

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    Materialien der AMEC, der Internationalen Vereinigung für die Messung und Bewertung von Kommunikation: Die erwähnten Unternehmen:

    Über Jesper Andersen

    Jesper Andersen ist ein dänischer Kommunikationsberater und Redner auf internationalen Bühnen. Sein Spezialgebiet ist Kommunikationsmessung und -evaluation, sein Unternehmen Quantum PR Measurement hilft Unternehmen, Organisationen und Behörden, ihre Kommunikationsziele mit ihren strategischen Geschäftszielen so zu verknüpfen und auszurichten, dass sie das Kommunikationsergebnis und die Geschäftswirkung messen und den Wert ihrer Kommunikation erkennen können. Jesper ist auch der Gründer der skandinavischen Measurement Days, die sich zum Ziel gesetzt haben, Kommunikationsmessung und -bewertung für jeden in der Kommunikationsbranche so leicht zugänglich und verständlich wie möglich zu machen. So sind die Measurement Days eine Mischung aus Konferenzen, auf denen bewährte Verfahren im Bereich der Kommunikationsmessung vorgestellt werden, und Workshops und Online-Bildung, die Inspiration und Theorie in die Praxis umsetzt. Seit 2014 ist Jesper Mitglied von AMEC, der internationalen Vereinigung für die Messung und Bewertung von Kommunikation, ein Zeichen für die höchsten professionellen Standards in der Branche. In den Jahren 2017, 2018 und 2019 war er Herausgeber von drei AMEC-E-Books mit Artikeln von Experten aus der ganzen Welt.    

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  • Episode 8: Towards Measurement Maturity – Best Practices from Denmark —
    Good solutions in communication measurement come as manifold and varied as the range of problems and organizations they have to fit. This episode is dedicated to measurement best practices – where to find them and how to learn from them. Also featuring: the role of assumptions on our way to measurement maturity.

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    Jesper Andersen is a communication expert from Denmark who always has a keen eye open for best practices in communication controlling. With his own company, Quantum PR, Jesper has been organizing a Scandinavian measurement conference, Measurement Days, since 2017, in order to showcase great cases of communication measurement and provide an easy access to the topic. Furthermore, Jesper has been working with AMEC, the International Association for Measurement and Evaluation in Communication, since 2014. AMEC is a trade organization dedicated to the promotion and development of communication measurement throughout the industry. Jesper recommends starting with the free materials on amecorg.com when looking for inspiration and knowledge on measurement. AMEC was originally targeted on companies for media monitoring and media analysis but is nowadays open for anyone interested in exploring and using measurement and evaluation. There is a case study bank, free tools and educational videos and every November, AMEC organizes a month long “Measurement Month” with free webinars and meetings. A journey towards maturity On the question how far measurement is advanced after all these years – AMEC was founded 1996 in London – Jesper is not going for a simple answer, with the UK and the United States being generally further along than other countries. But in some individual markets, like for instance the Nordic countries, he sees everything from companies that do really world-class measurement to companies that are not doing any measurement at all. Or, as one speaker at a AMEC conference put it, people are on different stages of the journey of measurement maturity. To start at all, albeit small, is essential, he says.
    “There is sort of a tiered difference between what companies are doing and why they're doing it. I think one speaker called it ‘a journey of maturity’ at the AMEC summit in 2016. And that's exactly what it is. So people are on different stages of the journey of measurement maturity.” Jesper Andersen
    The Danish Heart Foundation – Working backwards The Danish Heart Foundation aims at health education and stroke prevention, by advocation healthy food and regular exercise. With their “give life”-Campaign, they aimed at encouraging 30.000 people to sign up for first aid courses, to learn how to react when witnessing someone with heart problems like a stroke. The campaign ended up with more than 75.000 inscriptions over a timespan of half a year or a year, a huge success. Jesper stresses how the organization did not start off thinking about working different channels, but with their organizational goal – preventing death by stroke. And to prevent deaths, there needed to be more first responders. So the next objective had to be getting people to sign up for free courses. And only then they developed a campaign promoting free courses and opportunities to sign up. Measuring and monitoring the feedback of the campaign brought out important aspects along the way, with surveys of sample groups supporting every step of the campaign:
    • When questioning the participants, the foundation realized that in order to make someone a first responder, not only the skill set is needed. It’s also a matter of self-confidence and courage that had to be fostered. Surveys showed that the courses could boost that, too, but refresher courses might be needed as skills and confidence dropped over time.
    • It also became evident that participants did not always link the free courses to the Danish Heart Foundation, but confused them with other players in the Health Care sector. The measurement indicated clearly that it was necessary to strengthen the branding of the messages. Especially as a secondary goal of the campaign was to acquire new members for the association of the foundation.
    • Most importantly, after some time participants were contacted and asked if they did use their newly acquired skills. Some of them had indeed. It was thus possible to measure impact over all impact levels, through to the outcome for the original business goal.
    Maersk – Measurement is about learning The second case Jesper introduces us to is of Maersk, the danish shipping line, one of the biggest brands in Denmark and a company that many Danes are kind of proud of. In 2017, employee advocacy was a new communication trend. And Maersk set out to try and measure what effect, if any, employee advocacy can have for the company. They found 700 of their employees from around the globe that were eager to take part in this experiment, provided them with some basic guidelines on how to post and what not to post and also offered some shareable information on the company. For half a year, Maersk ran a kind of split test on parallel communications, through the communication department on one hand and through the social media profiles of the participating employees on the other. All the while they were analyzing reach, engagement, positive comments, negative comments, sharing, tone of voice, different keywords appearing in the coverage and so on. Basically, they were experimenting on how far they could get with the corporate communication channels versus how positive coverage they could achieve via the employee advocates.
    “... what I really loved about this case is they set out to try and measure what effect, if any, employee advocacy can have for the company.” Jesper Andersen
    Jesper says that what he finds truly remarkable about the Maersk case is the will to take a chance to learn something, in his opinion a a very, very important aspect in all measurement and evaluation that sets great companies and organizations apart from the rest. Companies with the capacity to take risks might allow the communication department to experiment and be at failure sometimes, not having to succeed all the time. A glance in the mirror: Assumption-based PR In companies without such a culture for risks and failure, with an expectation of continuous success, it sometimes seems like communicators rather manipulate the data in their reports to make everything look like a success then to embrace failure as a chance to learn and improve. This kind of communication culture is prone to falling back on assumptions rather than go for data driven decisions. A widespread phenomenon in contemporary PR, as Jesper puts it. He gives an example as common as measuring the success of a PR campaign: Most companies would assume that being mentioned in the media is good. They count the mentions in TV, radio, print and online and create a success report if the numbers are high. Communicators tend to assume that the campaign needs to create media publicity, because when the message appears in the media, somebody will see it. And absorb the message. And form a better opinion. Which will benefit their cause. Based on these assumptions, the communicator’s job seems to be done when his topic is communicated in the media.
    „…sometimes we call it experience and sometimes we call it gut feeling, but there is actually a lot of sort of silent assumptions going on behind what we actually do.“ Jesper Andersen
    These assumptions might refrain the communicators from thinking a campaign through, from focusing on creating any sort of relevant outcome or business impact, from real value creation. As a communicator, it feels safe to produce information that gets your cause to be mentioned in the media, and your job is done with that. By relying on these assumptions, the communication industry is in danger of becoming irrelevant, says Jesper. Measurement is necessary to prove these assumptions to be either right or not. If they are wrong, communicators can learn from the results how to really positively impact their business goals. If measurement proves the assumptions to be right, on the other hand, they don't need to measure every aspect on a constant basis anymore. They can concentrate on the one indicator that impacts all the others that are important for the cause. As in the example of the Danish Heart Foundation, measurement has proven that the confidence level rises with the course participation. They would not need to constantly measure it, but could concentrate on reach as a short term indicator. It depends on the self image and the feeling behind what I want to be as a communicator, Jesper says. Nobody has to try to become an expert overnight. But a good way to start the journey could be to have a look at AMEC’s best practices from around the world.

    Shownotes

    Information and Materials on AMEC, the International Association for the Measurement and Evaluation of Communication: The cases:

    About Jesper Andersen

    Jesper Andersen is a communication advisor and international keynote speaker specializing in communication measurement and evaluation from Denmark. His company, Quantum PR Measurement, helps companies, organizations and public authorities link and align their communication objectives with their strategic business goals in a way that allows them to measure the communication outcome and business impact and see the value their communication is contributing. Jesper is also the founder of Measurement Days, which strives to make communication measurement and evaluation as easily accessible and understandable as possible for everyone in the communication industry. Thus, Measurement Days is a mix of conferences that showcase best practice in the field of communication measurement and workshops and online education that turns inspiration and theory into practice. Since 2014, Jesper has been a member of AMEC, the international Association for the Measurement and Evaluation of Communication, a mark of the highest professional standards in the industry. In 2017, 2018 and 2019 he was editor of three AMEC e-books with articles by experts from all over the world.

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  • Episode 7: A trying Case – Fact-based Decisions with Measurement —
    Measuring success in projects can prepare the ground for comprehensive, consistent communication management. Our guest is Joachim Zdzieblo, who turned a project around in the area of corporate social responsibility for the long-established Munich-based company WACKER - with an intuitively started, but ultimately comprehensive communication controlling. Measurement Mashup Podcast Episode Zdzieblo engl

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    Zdzieblo heads the Public Affairs & Business Service department at Wacker Chemie AG, where he coordinates, among other things, the company's social commitment. Wacker has been manufacturing chemical products for over 100 years, exports to over 100 countries and is listed on the MDAX. As a graduate human biologist, Zdzieblo is open to everything related to measurement, data and detection. He says that natural scientists make their living by trying things out and then recording the observation and taking measurements. That's why he is interested in the subject of performance measurement, with it's testing and the elaboration of findings. He started with a single project module. A project with little resonance When Zdzieblo started at WACKER, the company already had a School Experimenting Project: a trial kit with experiments for chemistry lessons, which was made available to teachers free of charge. He wanted to know how the case was used and wrote to 2000 schools asking them to fill out an evaluation form. He returned 60 sheets. In view of this response rate of only 3%, it was clear that the suitcase was obviously not being used enough. On a closer look, the case contained 35 experimental arrangements and a descriptive brochure of over 100 pages. The teachers should have studied all this in their free time. Zdzieblo's team reduced the number of experiments to 8 and reworked them so that the students could do the experiments themselves, with more material, worksheets and good graphics. In addition, the condition for receiving the suitcase was that the teachers had to attend a half-day course, free of charge for them, where they had to carry out the experiments themselves in some kind of  laboratory internship. Only then did they receive the suitcase. This should make it as easy as possible for them to carry out the experiments with the students. Metrics: knowing what needs to be changed Chemistry didacticians were also involved in the then named "Chem2do" project, namely professors who are training future teachers. An initial evaluation consisted of testing all the experiments that were included in schools, in chemistry classes, and optimizing them for teaching. Zdzieblo had read an article on strategic communication control and on communication controlling, especially the impact level model of the German Public Relations Society (DPRG) and the International Controller Association (ICV). He wanted to know more, became a member and, based on the impulses from the experts, developed key figures together with a colleague that describe how the suitcase is used. One of them is still the return of evaluation sheets and the consumption of materials. Chemical materials that are in the suitcase can only be reordered against completed evaluation forms. The basic equipment in the suitcase should be sufficient for one hundred students, that means after about three school years a teacher who uses the suitcase regularly has to reorder materials.
    "This number of reorders, the amount of reorders, the reorder rate is a very strong marker for us as to whether the suitcase is also used in school." Joachim Zdzieblo
    The evaluation form asks which tests are used most frequently and where there is potential for improvement. This provides direct feedback to the project for new editions and revisions. The  teachers have to spend no other resources than the fill-out time. The refill materials are free. Among the metrics measured are furthermore: the number of interested parties, the number of courses, the number of participants per course, the number of teachers trained, the number of courses cancelled and the number of courses taught. The teacher training courses are conducted by the Society of German Chemists and selected universities with chairs of chemistry didactics. The set of key figures helps to ensure, control and optimize the process. They show whether there are enough interested parties in the preliminary stage and how the number of participants is developing, and ultimately how well the project is accepted. Integration into the corporate strategy via targets Every corporate communications project must pay off for the company and its goals. At WACKER, there are ten so-called strategic demographic targets. Above all, they focus on promoting young talent in the face of an aging workforce. One of the goals is social commitment with regard to the early promotion of interest in science, and this is where the suitcase pays off. In addition, Zdzieblo follows the hypothesis that people can only get enthusiastic about a scientific career in chemistry if they have already been able to conduct experiments themselves. So a qualitative goal is to get young people to experiment and to support schools in doing so. WACKER is a B2B company, material is only sold to other industrial companies. Schools are therefore not a sales market and do not have to fear any influence from the WACKERchemistry project. The focus is not on branding, but rather on getting students interested in an apprenticeship or study in the field of chemistry. At the moment, the number of people starting their careers at WACKER who have come into contact with the Chem2do case is still very low. However, this key figure is also queried in the human resources department, so it is at the end of the chain of effects. Who is all this for? The superiors in corporate communications are primarily interested in whether and how the case is used, whether the project is worth the resources and the money that goes into it. The team, on the other hand, quickly sees success in the results of the measurements. A visit to an education fair, for example, accompanied by a press release or a voucher in the fair booklet, has an effect on the key figures. If 500 teachers come and you see an increase in course registrations afterwards, it is fun and motivates, says Zdzieblo. At the moment, however, all key figures are falling - schools were closed, there were block lessons, and chemistry teachers cannot conduct experiments with 30 students. But thanks to his experience with measurements, Zdzieblo doesn't get nervous because he knows from experience how quickly that can change. The project has received awards, e.g. the "Schulewirtschaft" Award. Such qualitative markers cannot be expected or planned in the long run. Inquiries for professional articles for journals on the didactics of chemistry or requests to include part of the contents of the teacher's manual in textbooks are also qualitative markers that show that the project is well received by the target group. Zdzieblo finds it difficult to estimate the additional effort required for the measurement. First of all, time and energy are needed to consider what is to be measured at all, which markers can confirm the success. The development of the key performance indicator set is part of the ongoing operation and is no longer so time-consuming. Everywhere, budgets for material costs and personnel are under pressure, so it is not unproblematic that resources flow into such a purely philanthropic project. In fact, another, larger project in the field of science teaching at WACKER was terminated because it did not pay enough attention to the goals. In the case of the school trial case, on the other hand, communications controlling was able to demonstrate that it is successful and pays off in terms of corporate values. In the team together with superiors and various communicators, there is a good atmosphere for discussion in order to make and control fact-based decisions. Communication is being measured in other areas, too. There is a very complex balanced score card system for the company's trade fair presence, quantitative and qualitative media monitoring and evaluation. The school trial kit, on the other hand, was used to try to build up a measurement and control system across all impact levels in order to show what strategic communication management can look like. And that went down well with the team.
    "... it could have been that this suitcase simply cannot be saved. Yes, that's also a result, then you stop the project early and don't let it continue for another ten years. That means also negative key figures ... are useful for a learning experience -  just say okay, I'll  put personnel resources, material cost budget into some other project." Joachim Zdzieblo
    Three tips for a good start - First of all, you need to be clear about your goals: what do I want to achieve? Qualitatively, perhaps also quantitatively. - Then think about what key figures there could be to confirm success or the achievement of goals. You can also rely on your gut feeling. - Finally, simply start with a set of key figures that is manageable and on the basis of which the project can be controlled. Sometimes three KPIs are enough, it doesn't have to be fifteen. In other words: start really small, a lot is simply based on common sense. The School Trial Kit Project shows how fulfilling it can be if you don't set your sights too high, but start with a project where you see the direct connection and all the effects. In this way, you can approach the topic of communication controlling, play with it and see what works, and then be inspired to transfer this to other projects. And at some point you can put the big roof on it. By developing a hypothesis, checking it by measurements and facts and describing findings, a well-founded instrument is created that helps you to experience your own success and self-efficacy. By understanding measurement as a kind of game and the KPIs as an occasion for discussion. You can certainly start small.

    Shownotes

    School trial kit CHEM2DO® Levels of Impact and Evaluation of Communication in the DPRG/ICV framework for communication controlling

    About Joachim Zdzieblo

    Joachim Zdzieblo heads the Public Affairs & Business Services department in the Corporate Communications department of Wacker Chemie AG. His responsibilities include the coordination of the MDAX Group's social commitment, sustainability reporting, stakeholder surveys and reputation analyses, as well as special projects such as the relaunch of the global intranet. Prior to this, the human biologist was responsible for product and health policy communications at the pharmaceutical company GlaxoSmithKline in Germany as press spokesman.

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  • Episode 7: Der Erfolgskoffer – wie Kommunikations-Controlling ein Projekt drehte —
    Erfolgsmessung in Projekten kann den Boden bereiten für eine umfassende, konsistente Kommunikationssteuerung. Unser Gast ist Joachim Zdzieblo, der für das Münchener Traditionsunternehmen Wacker Chemie AG ein Projekt im Bereich Corporate Social Responsibility gedreht hat - mit einem intuitiv gestarteten, aber schlussendlich umfassenden Kommunikations-Controlling. Measurement Mashup Podcast 7 Joachim Zdzieblo

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    Zdzieblo leitet bei der Wacker Chemie AG die Abteilung Public Affairs & Business Services und koordiniert dort unter anderem das gesellschaftliche Engagement. WACKER stellt seit über 100 Jahren chemische Produkte her, exportiert in über 100 Länder und ist im MDAX notiert. Als studierter Humanbiologe ist Zdzieblo offen für alles, was mit Messung, Daten und Nachweisen zusammenhängt. Er sagt, Naturwissenschaftler würden davon leben, Dinge auszuprobieren und dann die Beobachtung festzuhalten und Messungen durchzuführen. Daher liege ihm das Thema Performance Measurement mit dem Testen und Herausarbeiten von Befunden. Eingestiegen ist er mit einem einzelnen Projektbaustein. Ein Projekt mit wenig Resonanz Als Zdzieblo bei WACKER angefangen hat, gab es dort das Projekt Schulversuchskoffer mit Experimenten für den Chemieunterricht, der Lehrern kostenlos zu Verfügung gestellt wurde. Er wollte wissen, wie der Koffer genutzt wird und schrieb 2000 Schulen an mit der Bitte, einen Evaluationsbogen auszufüllen. Zurück kamen 60 Bögen. Angesichts dieser Resonanzquote von nur 3% stand fest: der Koffer wird offensichtlich zu wenig genutzt. Eine Bestandsaufnahme ergab, dass der Koffer 35 Versuche beinhaltete und eine beschreibende Broschüre von über 100 Seiten. Die Lehrer hätten sich alles in ihrer Freizeit erarbeiten müssen. Das Team von Zdzieblo reduzierte die Zahl der Versuche auf 8 und arbeitete sie so um, dass die Schüler die Versuche selber durchführen können, mit mehr Material, Arbeitsblättern und guten Grafiken. Außerdem war die Bedingung für den Erhalt des Koffers nun, dass die Lehrer einen halbtägigen, für sie kostenfreien Kurs belegen und dort die Versuche selbst in einem Laborpraktikum durchführen mussten. Erst dann erhielten sie den Koffer. Damit sollte es für sie so einfach wie möglich werden, die Experimente mit den Schülern durchzuführen. Kennzahlen: wissen, was zu ändern ist An dem Koffer-Projekt waren auch Chemiedidaktiker beteiligt - Professoren, die künftige Lehrer ausbilden. Eine erste Evaluation bestand darin, dass alle Versuche, die aufgenommen werden, zunächst an Schulen, in Chemieklassen, getestet und für den Unterricht optimiert wurden. Zdzieblo hatte einen Beitrag über strategische Kommunikationssteuerung und das Wirkungsstufenmodell des Fachkreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) gelesen. Er wollte mehr wissen, wurde Mitglied und entwickelte anhand der Impulse aus dem Fachkreis gemeinsam mit einer Kollegin Kennzahlen, die beschreiben, wie der Koffer genutzt wird. Eine davon ist immer noch der Rücklauf an Evaluationsbögen und der Materialverbrauch. Chemische Materialien, die im Koffer sind, können nur gegen ausgefüllte Evaluationsbögen nachbestellt werden. Die Grundausstattung im Koffer reicht durchschnittlich für hundert Schüler, d.h. nach ca. drei Schuljahren muss ein Lehrer, der den Koffer regelmäßig nutzt, das eine oder andere Material nachbestellen.
    „Diese Zahl der Nachbestellungen, die Menge der Nachbestellungen, die Nachbestellquote ist für uns ein ganz starker Marker, ob der Koffer in der Schule auch eingesetzt wird. “ Joachim Zdzieblo
    Im Evaluationsbogen wird abgefragt, welche Versuche besonders häufig benutzt werden und wo es Verbesserungspotential gibt. Dadurch kommt direktes Feedback ins Projekt, für Neuauflagen und Überarbeitungen. Das ist alles, was die Lehrer an Ressourcen aufwenden müssen. Die Nachfüll-Materialen sind ebenfalls kostenlos. Gemessen wird außerdem die Zahl der Interessenten, die Zahl der Kurse, die Zahl der Teilnehmer pro Kurs, die Zahl der geschulten Lehrer, die Zahl der abgesagten Kurse und die der vermittelten Kurse. Die Lehrerfortbildungen führt die Gesellschaft Deutscher Chemiker durch und ausgewählte Universitäten mit Chemiedidaktik-Lehrstühlen. Das Set von Kennzahlen hilft den Prozess sicherzustellen, zu steuern und zu optimieren. Sie zeigen, ob in der Vorstufe genug Interessenten nachkommen und wie sich die Teilnehmerzahlen entwickeln, letztendlich also, wie gut das Projekt angenommen wird. Über Ziele eingebunden in die Unternehmensstrategie Jedes Projekt in der Unternehmenskommunikation muss auf das Unternehmen und seine Ziele einzahlen. Bei WACKER gibt es zehn sogenannte strategische Demographieziele. Vor allem geht es um Nachwuchsförderung angesichts einer älter werdenden Belegschaft. Eines der Ziele ist das gesellschaftliche Engagement im Hinblick auf die frühzeitige Förderung des naturwissenschaftlichen Interesses, und vor allem darauf zahlt der Koffer ein. Außerdem folgt Zdzieblo der Hypothese, dass sich Menschen für einen naturwissenschaftlichen Beruf im Bereich Chemie nur begeistern lassen, wenn sie selbst schon Experimente durchführen konnten. Also ist ein qualitatives Ziel, junge Menschen zum Experimentieren zu bringen und Schulen dabei zu unterstützen. WACKER ist ein klassisches B2B-Unternehmen, Material wird ausschließlich an andere Industrieunternehmen verkauft. Schulen sind also kein Absatzmarkt und müssen durch den Koffer keine Einflussnahme fürchten. Im Fokus steht nicht die Markenbildung, sondern es geht darum, Schüler für einen Ausbildungsberuf oder Studium im Bereich Chemie zu interessieren. Momentan ist die Zahl der Berufsanfänger bei WACKER, die mit dem Chem2do-Koffer in Berührung gekommen sind, noch sehr gering. Aber auch diese Kennzahl wird in der Personalabteilung abgefragt, steht also am Ende der Wirkungskette. Für wen das alles? Die Vorgesetzten in der Unternehmenskommunikation interessiert vor allem, ob und wie der Koffer genutzt wird, ob das Projekt die Ressourcen und das Geld wert ist, das hineinfließt. Das Team sieht dagegen Erfolge schnell an den Messergebnissen. Der Besuch einer Bildungsmesse zum Beispiel, begleitet von einer Presseinformation oder einem Gutschein im Messeheft, wirkt sich auf die Kennzahlen aus. Wenn 500 Lehrer kommen und man danach die Kursanmeldungen steigen sieht, macht das Spaß und motiviert, sagt Zdzieblo. Momentan sinken allerdings alle Kennzahlen – die Schulen waren geschlossen, es gab Blockunterricht, und Chemielehrer können keine Versuche mit 30 Schülern durchführen. Dank der Messerfahrungen wird Zdzieblo aber nicht nervös, weil er aus Erfahrung weiß, wie schnell sich das ändern kann. Das Projekt hat Auszeichnungen bekommen, z.B. den Schulewirtschaft-Preis. Solche qualitativen Marker kann man nicht dauerhaft erwarten oder planen. Auch Anfragen für Fachartikel über in Chemiedidaktik-Publikationen oder Bitten, einen Teil der Inhalte der Lehrerhandreichung in Schulbücher mit aufzunehmen, sind qualitative Marker, an denen man sieht, dass das Projekt bei der Zielgruppe ankommt. Der zusätzliche Aufwand für die Messung ist für Zdzieblo schwer zu schätzen. Zunächst ist vor allem Zeit und Kraft nötig, um zu überlegen, was man überhaupt messen will, welche Marker den Erfolg bestätigen können. Die Entwicklung des Kennzahlensets ist Teil des laufenden Betriebs und ist nicht mehr so aufwändig. Überall stehen die Budgets für Sachkosten und Personal unter Druck, da ist es nicht unproblematisch, dass Ressourcen in so ein rein philanthropisches Projekt fließen. Tatsächlich wurde ein anderes, größeres Projekt in dem Themenkreis naturwissenschaftlicher Unterricht bei WACKER beendet, weil es nicht stark genug auf die Ziele einzahlte. Beim Schulversuchskoffer dagegen konnte mit dem Kommunikations-Controlling nachgewiesen werden, dass er erfolgreich ist und auf die Unternehmenswerte einzahlt. Im Team zusammen mit Vorgesetzten und unterschiedlichen Kommunikationsverantwortlichen herrscht eine gute Gesprächsatmosphäre, um faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und zu steuern. Auch in anderen Bereichen wird gemessen, so gibt es ein sehr komplexes Balanced Score Card System für die Messepräsenzen des Unternehmens, quantitative und qualitative Medienbeobachtung und -auswertung. Mit dem Schulversuchskoffer wurde dagegen versucht, eine Messung und Steuerung über alle Wirkungsstufen aufzubauen, um zu zeigen, wie ein strategisches Kommunikationsmanagement aussehen kann. Und das kam im Team gut an.
    „...es hätte auch sein können, dass dieser Koffer einfach nicht zu retten ist... Ja, das ist auch ein Ergebnis, dann stampft man das Projekt halt frühzeitig ein und lässt es nicht noch zehn Jahre weiterlaufen. Auch negative Kennzahlen ... kann man nutzen für eine Lernerfahrung und sagen okay, Personalressourcen, Sachkostenbudget stecke ich in andere Themen rein.“ Joachim Zdzieblo
    Drei Tipps für den Start • Sich als erstes über die eigenen Ziele klar werden: was will ich erreichen? Qualitativ, vielleicht auch quantitativ. • Dann überlegen, was könnte es für Kennzahlen geben, die den Erfolg oder die Zielerreichung bestätigen. Dabei kann man auch auf sein Bauchgefühl zurückgreifen. • Schließlich einfach dann mal mit einem Set von Kennzahlen anfangen, das überschaubar ist und anhand dessen das Projekt gesteuert werden kann. Manchmal reichen drei KPIs, es müssen nicht fünfzehn sein. Also: wirklich klein anfangen, ganz viel beruht einfach auf gesundem Menschenverstand. Das Projekt Schulversuchskoffer zeigt, wie erfüllend es sein kann, wenn man sich nicht zu große Dinge vornimmt, sondern mit einem Projekt startet, bei dem man den direkten Bezug und alle Auswirkungen sieht. So kann man sich dem Thema Kommunikations-Controlling nähern, damit spielen und schauen, was funktioniert, um sich danach inspirieren zu lassen, das auf andere Projekte zu übertragen. Und irgendwann kann man das große Dach drauf zu setzen. Aus dem Entwickeln einer Hypothese, dem Überprüfen durch Messungen und Fakten und dem Beschreiben von Befunden entsteht damit ein fundiertes Instrument, das hilft den eigenen Erfolg und Selbstwirksamkeit zu erfahren. Indem man Measurement als eine Art Spiel begreift und die KPIs als einen Gesprächsanlass. Man kann durchaus klein anfangen.

    Mehr zum Thema

    • Schulversuchtskoffer CHEM2DO®
    • Wirkungsstufenmodell der DPRG und des Fachkreises Kommunikations-Controlling in Internationalen Controller Verein (ICV)

    Über Joachim Zdzieblo

    Joachim Zdzieblo leitet die Abteilung Public Affairs & Business Services im Zentralbereich Unternehmenskommunikation der Wacker Chemie AG. Zu seinen Aufgaben zählen unter anderem die Koordination des gesellschaftlichen Engagements des MDAX-Konzerns, die Nachhaltigkeitsberichterstattung, Stakeholderbefragungen und Reputationsanalysen sowie Sonderprojekte wie den Relaunch des weltweiten Intranets. Davor verantwortete der Humanbiologe als Pressesprecher Produkt- und Gesundheitspolitikkommunikation des Pharmaunternehmens GlaxoSmithKline in Deutschland.  

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  • Episode 6: Start Simple – Measurement Hands-On —
    Setting up communication measurement on your own - is this even possible and feasible? Our guest Mario Greiner has done it. He is the press spokesman of a large governmental organization to which is often thought to be prone to rigid processes: the Agentur für Arbeit, the german employment agency. He convinces his boss and colleagues with figures from an agile and effective measurement process.

    Shownotes | About Mario Greiner| Submit a comment

    Mario Greiner is responsible for press and public relations at the Agentur für Arbeit in Gotha. Especially now, when many people are on short-time work and the work situation is changing in many places, the agency's communication is moving into the focus of attention. Greiner can rely on insights from his communications controlling, which he has been developing since 2014 - on his own initiative and mostly as a lone fighter.The Federal Employment Agency has very intensive controlling. There are over four hundred key figures in all possible areas: in employer service, in placement, in the rehabilitation sector, in career counseling. All these areas are managed by goals. For the entire press and public relations and marketing, on the other hand, there are no key figures and goals. In order to also measure his successes, Greiner has therefore built an Excel tool together with colleagues. And it was as simple as possible: He asked himself which figures were decisive, what he needed to be able to control and from this came his tool
    "I always found it to be a very good way to convey what I actually do all day and what the whole picture is like" Mario Greiner
    Development time and daily effort All in all, it probably took a good week to develop the tool. It was complex, but it didn't happen overnight. It is constantly evolving and growing. Filling the Excel tool is very easy. The communication activities are entered, be it a press release, a tweet or a media inquiry. Filling the tool takes a maximum of two minutes per day. But the results it delivers automatically are worth their weight in gold. Greiner can measure almost any kind of communication, both personal and press coverage or social media. He is active on Twitter and Xing and records what is played out and what reactions there are. Collecting data and reporting it Greiner is missing certain perspectives in the central media resonance analysis of the Agentur für Arbeit. He supplements them with the media he reads and receives himself, and he uses Google Alerts. Regardless of which channels are used, be it print, radio, television or online media; it is important to him to know what is going on there. The first half to whole hour in the office belongs thus to the classical media show and media analysis and the tool is filled parallel accordingly. Demonstrate relevance convincingly The tool measures, which topics were played out in which frequency, in which channels one is present how often, how often one was mentioned in which media and with which resonance - was the reporting positive, negative or neutral. In addition, a target reference to operational priorities of the employment agency, such as career counseling, is always noted. Such a living system should be able to be permanently readjusted, so these targets are adaptable: short-time work, for example, was not an issue at all in recent years, but with the pandemic and the lockdown this has changed and he has included the issue in his list of targets. The topic of fugitives, on the other hand, has played a subordinate role in the context of reporting for the past year and a half. Greiner is charging an advertisement equivalent value in order to quantify its output in an equivalent value in Euro. Once a year, he reports to team leaders and management in consulting. Last year, the ad equivalent value would have been 222,000 euros. That is how much it would have cost to finance the media coverage. Including office, rent, technology, etc., Greiner costs his employer about 150,000 euros per year: this is how he can prove that he works profitably. From 2017 to 2018, the ad equivalent has fallen by EUR 100,000 because the channel strategy has changed. Activities that no longer ran in the print sector were left out and other resource-intensive channels such as Xing and Twitter were opened instead. The tool makes this transparent and can be an argumentation aid when discussing whether communication needs to be centralized and whether a lone fighter can handle such a variety of media. Results for superiors and colleagues With the help of controlling, Greiner can better advise his boss. He can tell her which channels and media and also publication times are worthwhile and which are not, where they can be restrained. He sets goals for himself beforehand and knows which press release they don't actually have to play or on which topic no quotation from her is necessary, but someone else can speak. In addition, the supervisor is permanently able to provide information to the regional management: How often were the agency represented in which medium? What is the management's thematic profile in media coverage? Colleagues very often wish to know on which topics communication should take place. Greiner can use the data to justify what is going on - or what is not going on at a certain point in time. He calculates a takeover rate, i.e. how much has been played out and what percentage has been taken up by the media. From this he deduces whether a certain topic would be better played at another time or in a different format. A lone fighter in a network It is easier to develop and place themes as a lone fighter. It is also faster to develop criteria for the controlling tool, if you don't have to coordinate. If, on the other hand, deadlines clog up, it becomes difficult. Greiner has a colleague who supports him accordingly in the agency and can get support from the network of press officers in Thuringia. The press spokesmen of Saxony-Anhalt and Thuringia meet in November and make the planning for the next year. They determine which communication goals they have and which topics they want to play when. The results from the Excel tool are a good instrument for designing and managing communication processes and communication offerings. How do you win colleagues over for using the tool? The tool was initially introduced for all press spokespersons of the sixteen agencies of the Saxony-Anhalt/Thuringia regional directorate and was used more or less intensively at the time. The problem was that goals in the agency are only evaluated at team level. But if the team consists of only one person, it amounts to individual monitoring - and colleagues did not agree with this. If all 220 of the agency's press spokespersons were committed to such a tool, the main staff council would have a critical say. Therefore, the use of the tool was changed to voluntary. The key figures are therefore not officially integrated into the agency's key figure system.
    "In German, the word "Controlling" is always associated with control. That drives a lot of communicators away. If you explain how to optimally steer your work with the tool, it often becomes more attractive for them." Mario Greiner
    Meanwhile Greiner presents the tool more often at internal seminars for communicators. In the meantime, he has 15-20 colleagues nationwide who rewrite and use it for themselves. Voluntariness is a good basis, the gain in control and learning good arguments. You can use it to decide what is important and what you can leave out and thus effectively deal with the working time that is available. What is the next step with the tool? Next, Greiner wants to include the target references in the area of social media more strongly. So far, he's tended to record what happens on Twitter in quantitative terms. In the area of events, Greiner is introducing new measurement parameters. How much response do invitations via social media channels generate and how much via those sent by mail? This is how Greiner measures its share of guest acquisition: of 80 available seats for the current event, 72 were acquired through its channels. Press marketing has thus made a significant contribution to the success of the event. Networking and network maintenance play a role. This is an example of the feedback between measurement and the way the channels are used. It is not just a reflection of the status quo, but a continuous agile development. A rigid system that exists for ten years without being touched again would not be at all contemporary. Three hints to get off to a good start
    • The most important thing: don't just start measuring. But first set manageable goals, not too many, otherwise the system will become too big.
    • Then think about how you want to measure and which measurement parameters are necessary.
    • Finally, just start, even if it is a very simple Excel spreadsheet. Especially small and medium-sized companies do not need a detailed tool. It is enough to note when topics were played, if and how they were played, what ad equivalent they had and the reaction in social media.

    Shownotes

    Mario Greiner at the employment agency Gotha Slides from Greiner's report:

    About Mario Greiner

    Mario Greiner is press spokesman at the employment agency Gotha. With a diploma as administrative manager of the Federal University of Applied Sciences for public administration, he started working self-employed as a management consultant in the real estate sector in the middle of the 90's and built up a sheltered housing estate. At the beginning of the 2000s he was press spokesman for the Gotha city administration, then for the district administrator. Since 2007 he has been head of press and public relations at the Gotha Employment Agency.

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  • Episode 6: Einfach loslegen – Kommunikations-Controlling pragmatisch —
    Kommunikations-Controlling im Alleingang – ist das möglich und machbar? Unser Gast Mario Greiner hat es getan. Er ist Pressesprecher einer großen staatlichen Organisation, der man gerne starre Prozesse unterstellt: der Arbeitsagentur. Seine Chefin und die Kolleginnen und Kollegen überzeugt er mit Zahlen aus einem agil aufgesetzten und effektiven Measurementprozess.

    Mehr zum Thema | Über Mario Greiner | Kommentar absenden

    Mario Greiner ist bei der Agentur für Arbeit in Gotha verantwortlich für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Gerade jetzt, wo viele Menschen in Kurzarbeit sind und sich die Arbeitssituation vielerorts im Wandel befindet, rückt die Kommunikation der Agentur in den Fokus der Aufmerksamkeit. Greiner kann sich auf Insights aus seinem Kommunikations-Controlling stützen, das er seit 2014 weiterentwickelt – aus eigenem Antrieb und größtenteils als Einzelkämpfer. Die Bundesagentur für Arbeit hat ein sehr intensives Controlling. Es gibt über vierhundert Kennzahlen in allen möglichen Bereichen: im Arbeitgeberservice, in der Vermittlung, im Reha-Bereich, bei der Berufsberatung. Dort wird überall über Ziele geführt. Aber für die gesamte Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und das Marketing gibt es keine Kennzahlen und Ziele. Um seine Erfolge auch zu messen hat Greiner deshalb mit Kollegen zusammen ein Excel-Tool gebaut. Und das so einfach wie möglich: Er hat sich gefragt, welche Zahlen entscheidend sind, was er braucht, um steuern zu können und daraus entstand sein Tool.

    „Ich fand das immer ein sehr gutes Mittel, um zu sagen: Was mache ich eigentlich den ganzen Tag und wie stellt sich das Ganze dar?” Mario Greiner

    Entwicklungszeit und täglicher Aufwand Es hat insgesamt wohl eine gute Woche gedauert, das Tool zu entwickeln. Das war aufwändig, ist aber nicht von heute auf morgen entstanden. Es entwickelt sich und wächst permanent weiter. Das Excel-Tool zu befüllen ist sehr einfach. Eingetragen werden die Kommunikationsaktivitäten, sei es eine Presseinformation, sei es ein Tweet oder eine Medienanfrage. Das Befüllen des Tools dauert maximal zwei Minuten am Tag. Aber die Ergebnisse, die es automatisiert liefert, sind Gold wert. Messen kann Greiner fast jede Art von Kommunikation, sowohl persönliche als auch Presseberichterstattung oder Social Media. Er ist auf Twitter und Xing aktiv und erfasst, was ausgespielt wird und welche Reaktionen es gibt. Daten sammeln und überzeugend aufbereiten Greiner fehlen in der zentralen Medienresonanzanalyse der Agentur für Arbeit bestimmte Perspektiven. Er ergänzt sie um die Medien, die er selbst liest und rezipiert, und er nutzt Google Alerts. Egal auf welchen Kanälen, sei es nun der Printbereich, Radio, Fernsehen oder Online-Medien; es ist ihm wichtig zu wissen, was dort läuft. Die erste halbe bis ganze Stunde im Büro gehört somit der klassischen Medienschau und der Medienanalyse und dabei wird das Tool parallel entsprechend befüllt. Relevanz überzeugend nachweisen Das Tool misst, welche Themen in welcher Häufigkeit ausgespielt wurden, in welchen Kanälen man wie oft präsent ist, wie oft man in welchen Medien erwähnt wurde und mit welcher Resonanz - war die Berichterstattung positiv, negativ oder neutral. Außerdem wird immer ein Zielbezug auf operative Schwerpunkte der Arbeitsagentur, wie zum Beispiel Berufsberatung, vermerkt. So ein lebendes System sollte man permanent nachsteuern können, deshalb sind diese Ziele anpassbar: Kurzarbeit zum Beispiel war in den letzten Jahren überhaupt kein Thema, mit der Pandemie und dem Lockdown hat sich das geändert und er hat das Thema in den Zielkatalog aufgenommen. Das Thema Geflüchtete dagegen spielt seit anderthalb Jahren im Kontext der Berichterstattung eine untergeordnete Rolle. Greiner erhebt einen Anzeigen-Äquivalenzwert, um seinen Output in einem Gegenwert in Euro zu beziffern. Einmal im Jahr reportet er an Teamleiter und Geschäftsführung in der Beratung. Im letzten Jahr wäre der Anzeigenäquivalenzwert 222.000 Euro gewesen. Soviel hätte es gekostet, die verzeichneten Beiträge in den Medien zu finanzieren. Mit Büro, Miete, Technik, etc. kostet Greiner seinen Arbeitgeber im Jahr etwa 150.000 Euro: damit kann er nachweisen, dass er profitabel arbeitet. Von 2017 auf 2018 ist das Anzeigenäquivalent um 100.000 EUR gefallen, weil sich die Kanalstrategie geändert hat. Aktivitäten, die im in dem Printbereich nicht mehr liefen, wurden weggelassen und dafür andere ressourcenintensive Kanäle wie zum Beispiel Xing und Twitter eröffnet. Das Tool macht das transparent und kann eine Argumentationshilfe sein, wenn diskutiert wird, ob Kommunikation zentralisiert werden muss und ob man als Einzelkämpfer so eine Medienvielfalt stemmen kann. Ergebnisse für die Vorgesetzen und die Kollegen Mit Hilfe des Controllings kann Greiner seine Chefin besser beraten. Er kann ihr sagen, welche Kanäle und Medien und auch Publikationszeiten sich auszahlen und welche eher nicht, wo sie zurückhaltend sein kann. Er legt vorher Ziele für sich fest und weiß, welche Presseinformation sie eigentlich gar nicht spielen müssen oder bei welchem Thema kein Zitat von ihr nötig ist, sondern jemand anderes sprechen kann. Außerdem ist die Vorgesetzte gegenüber der Regionaldirektion permanent aussagefähig: Wie oft waren die Agentur in welchem Medium vertreten? Was ist das thematische Profil der Geschäftsführung in der Medienberichterstattung? Bei den Kollegen gibt es sehr oft Wünsche, zu welchen Themen kommunizieren werden soll.  Greiner kann aufgrund der Daten begründen was läuft - oder was zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht läuft. Er errechnet eine Übernahmequote, d.h. wie viel ausgespielt wurde und wie viel prozentual in Medien übernommen wurde. Davon leitet er ab, ob ein bestimmtes Thema besser zu einem anderen Zeitpunkt gespielt werden sollte oder in einer anderen Aufbereitung. Als Einzelkämpfer im Verbund Es ist einfacher, als Einzelkämpfer Themen zu entwickeln und zu platzieren. Auch die Entwicklung von Kriterien für das Controlling-Tool geht schneller, wen man sich nicht abstimmen muss. Wenn sich dagegen Termine ballen wird es schwierig. Greiner hat eine Kollegin, die ihn in der Agentur entsprechend unterstützt und kann sich im Verbund der Pressesprecher in Thüringen Unterstützung holen. Die Pressesprecher von Sachsen-Anhalt und Thüringen tagen im November und machen die Planung für das nächste Jahr. Sie legen fest, welche kommunikativen Ziele sie haben und welche Themen sie wann spielen wollen. Die Ergebnisse aus dem Excel-Tool sind ein gutes Instrument für die Gestaltung und Steuerung der Kommunikationsprozesse und der Kommunikationsangebote. Wie gewinnt man Mitstreiter? Das Tool wurde anfangs für alle Pressesprecher der sechzehn Agenturen der Regionaldirektion Sachsen-Anhalt/Thüringen eingeführt und damals mehr oder weniger intensiv genutzt. Problematisch war, dass Ziele in der Agentur nur auf Teamebene ausgewertet werden. Wenn das Team aber nur aus einer Person besteht, läuft das auf eine Einzelüberwachung hinaus – und damit waren Kollegen nicht einverstanden. Wenn alle 220 Pressesprecher der Agentur auf so ein Tool verpflichtet würden, würde der Hauptpersonalrat kritisch mitreden. Deshalb wurde die Nutzung auf Freiwilligkeit umgestellt. Die Kennzahlen werden daher auch nicht offiziell in das Kennzahlensystem der Agentur eingebunden.
    „Das Wort Controlling wird im Deutschen immer mit Kontrollieren verbunden. Das hält sehr viele Kommunikatoren ab. Wenn man erklärt, wie man seine Arbeit mit dem Tool optimal steuert, wird es für sie oft attraktiver.“ Mario Greiner
    Mittlerweile stellt Greiner das Tool öfter auf internen Seminaren für Kommunikatoren vor. Inzwischen hat er bundesweit 15-20 Kollegen, die es für sich umschreiben und einsetzen. Freiwilligkeit ist eine gute Basis, der Gewinn an Steuerung und Lernen gute Argumente. Man kann damit zu entscheiden, was ist wichtig ist und was man weglassen kann und so mit der Arbeitszeit, die zu Verfügung steht, effektiv umgehen. Wie geht es weiter mit dem Tool? Als nächstes will Greiner die Zielbezüge im Bereich Social Media stärker miteinbeziehen. Bis jetzt erfasse er eher quantitativ, was auf Twitter passiert. Im Bereich Veranstaltungen baut Greiner neue Messgrößen ein. Wieviel Resonanz erzeugen Einladungen über Social Media-Kanäle und wieviel über die per Post? Damit misst Greiner seinen Anteil an der Gästegewinnung: von 80 verfügbaren Plätzen für die aktuelle Veranstaltung wurden 72 über seine Kanäle akquiriert. Pressemarketing hat also einen gewichtigen Anteil zum Erfolg der Veranstaltung beigetragen. Netzwerk und Netzwerkpflege spielen eine Rolle. Das ist ein Beispiel für die Rückkopplung zwischen Measurement und die Art und Weise, wie die Kanäle bespielt werden. Es ist eben nicht nur eine Abbildung des Status Quo, sondern ständige agile Weiterentwicklung. Ein starres System, das zehn Jahre besteht, ohne wieder angefasst zu werden, wäre überhaupt nicht zeitgemäß. Drei Tipps, um gut anzufangen:
    • Das Wichtigste: nicht einfach anfangen nur zu messen. Sondern zuerst überschaubare Ziele festlegen, nicht zu viele, sonst wird das System zu groß.
    • Danach überlegen, wie man messen möchte und welche Messgrößen nötig sind.
    • Schließlich einfach starten, und sei es mit einer ganz einfachen Excel-Tabelle. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen brauchen kein ausführliches Tool. Es reicht zu notieren, wann Themen ausgespielt wurden, ob und wie sie wiedergegeben wurden, welches Anzeigenäquivalent sie hatten und die Reaktion in sozialen Medien.

    Mehr zum Thema

    Mario Greiner bei der Agentur für Arbeit Gotha Im Podcast erwähnte Folien aus dem Tool:

    Über Mario Greiner

    Mario Greiner ist Pressesprecher bei der Arbeitsagentur Gotha. Mit einem Diplom als Verwaltungswirt der Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung hat er sich Mitte der 90er Jahre als Unternehmensberater im Immobilienbereich selbständig gemacht und eine betreute Wohnanlage aufgebaut. Anfang der 2000er Jahre war er zunächst Pressesprecher der Stadtverwaltung Gotha, dann des Landrates. Seit 2007 ist er Leiter der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Arbeitsagentur Gotha.

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  • Episode 5: Fokusgruppen – Verstehen, was Stakeholder umtreibt —
    Das Ziel der Kommunikation ist es letztendlich, Veränderungen in der Wahrnehmung oder im Verhalten der Zielgruppe zu erreichen. Um diese Veränderungen zu messen, braucht man auf irgendeine Weise Einblick in die Köpfe der Stakeholder. Meistens nutzen Unternehmen dafür Umfragen, online oder offline, auf Papier oder als Interview. Diese Episode dreht sich um Fokusgruppen - eine alternative Methode, um entscheidende Erkenntnisse zu gewinnen.

    Mehr zum Thema | Über Phil Riggins | Kommentar absenden

    Unser Gast ist Phil Riggins, Spezialist für Marken- und Reputationsmanagement und Experte auf dem Gebiet der Meinungsforschung. Er hat 25 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung von Teams in Europa, in den Vereinigten Staaten und auf leitender Ebene auch für internationale Agenturen wie Brunswick Group, Weber Shandwick und APCO Worldwide. Phil ist Gründer des Brand & Reputation Collective (BRC) und Mitglied der European Association of Communication Directors (EACD) und der Market Research Society (MRS).

    [Ich bin] ein Berater, der Meinungsforschung nutzt, um Ratschläge zu geben, wie man eine Geschichte erzählt. Im Grunde helfe ich dabei, Geschichten so zu erzählen, dass die Menschen sie tatsächlich hören können ... immer auf der Grundlage der Forschung". Phil Riggins

    Fokusgruppen werden nicht sehr häufig genutzt. Sie haben den Ruf, kostspielig und arbeitsintensiv zu sein. Darüber hinaus kann es für den Moderator der Gruppe schwierig sein, aus den gewonnenen Erkenntnissen seine eigene Meinung herauszuhalten. Im Vergleich zu allen anderen Messinstrumenten wie z.B. Interviews, Umfragen oder digitaler Analytik sind Fokusgruppen eine Methode der qualitativen Forschung, bei der es um Exploration und das Kennenlernen nicht nur dessen geht, was Menschen denken, sondern auch darum, warum sie so denken. Wie funktioniert das? Fokusgruppen bestehen aus einer kleinen Gruppe von Personen und einem Moderator, der möglicherweise einen Diskussionsleitfaden hat. Sein eigentliches Ziel ist es aber, das Gespräch am Laufen zu halten, um eine Reihe von Meinungen und Gefühlen zu einem bestimmten Thema zu ermitteln. Der Moderator kann die Reaktion der Personen auf Ideen oder Inhalte testen. Fokusgruppen sind ergebnisoffen und interaktiv und können fast überall stattfinden.
    "Die Art und Weise, wie sich [Fokusgruppen] in das gesamte Instrumentarium einfügen, hängt von der Herangehensweise ab.Ich verfolge einen qual [-ifiziert] / quant [-itativen] Ansatz“. Phil Riggins
    Organisationen können die qualitativen Ergebnisse der Fokusgruppendiskussion überprüfen, indem sie quantitative Tests durchführen, um zu untersuchen, wie weit diese Ansichten in der interessierenden Bevölkerung verbreitet sind. Sie können auch eine quantitative Untergruppenanalyse durchführen und herausfinden, dass die Meinung z.B. einer bestimmten Altersgruppe von der allgemeinen Ansicht abweicht. Eine Fokusgruppe kann dann helfen, die Gründe dafür herauszufinden. Die Verwendung von Fokusgruppen zu Beginn des Prozesses kann zu überraschenden Ergebnissen führen, z.B. wenn Verbraucher eine Kampagnenidee vor dem Start diskutieren und sie vollkommen auseinandernehmen. [In der Episode geht Phil Riggins in zwei Beispielen genauer darauf ein.] Wie wählt man die richtigen Teilnehmer für eine Fokusgruppe aus? Es ist wichtig zu verstehen, wer für den Erfolg Ihrer Sache wichtig ist. Wessen Unterstützung brauchen Sie? Versuchen Sie, eine gute Mischung zu finden. Denken Sie daran, dass einige Personen mit einer kleinen finanziellen Entschädigung zur Teilnahme ermutigt werden können. Andere werden durch die Möglichkeit motiviert, sich mit Menschen auf ihrer Ebene zu vernetzen. Wie gelingt die Arbeit in Fokusgruppen? Wie sind sie strukturiert? Damit die Teilnehmer sagen, was sie wirklich denken, gibt es ein paar Dinge, die Sie tun können. Erstens: Ein guter Moderator versteht seine eigenen Vorurteile und lässt sie außen vor. Zweitens: Sie müssen einen Raum schaffen, in dem sich ihre Teilnehmer wohl fühlen, auch wenn sie Dinge sagen, die unangenehm oder politisch nicht korrekt sind oder einfach nur unhöflich wirken. Die Leute sollen das Gefühl haben, Teil einer Gemeinschaft zu sein. Wärmen Sie sie also kurz auf, indem Sie ihnen ein paar harmlose Fragen stellen, wie ihren Vornamen, was sie tagsüber tun und was sie am Wochenende gerne tun. Um die Gruppe als Moderator auszubalancieren, müssen Sie einige Leute bitten, ruhiger zu sein, und andere bitten, sich zu Wort zu melden und so einen Rahmen für dieses Gespräch setzen. Möglicherweise haben Sie einen Leitfaden mit Fragen und Themen, die Sie durcharbeiten müssen, aber er muss ergebnisoffen sein. Lassen Sie das Gespräch fließen, denn daraus ergeben sich die Erkenntnisse. Um Einsichten zu gewinnen, müssen Sie Leuten zuhören, die etwas Unerwartetes sagen, erkennen, dass es interessant ist, dem nachgehen und dann die Runde überprüfen, um zu sehen, ob andere Teilnehmer eine ähnliche oder andere Sichtweise haben, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie interessant oder relevant das ist. Sie können zu erstaunlichen Einsichten kommen, die die Sachlage für den Kunden komplett wenden können. Es kann schwierig sein, die eigene Voreingenommenheit als Moderator aus dem Gespräch herauszuhalten, wenn die Teilnehmer mit unhöflichen oder rassistischen Meinungen aufwarten. Aber Sie müssen weiter lächeln und das Gespräch offen halten. Was sind die Vorteile interner oder externer Moderatoren? Wenn Sie einen gut ausgebildeten Moderator im Unternehmen haben, möchten Sie vielleicht Geld sparen. Aber der Vorteil eines externen Moderators besteht darin, dass er unparteiisch ist, dass er Dinge sagen kann, die in der Organisation nicht politisch korrekt sind, dass er externes Fachwissen mitbringt und dass er nicht an den Konsequenzen der Erkenntnisse beteiligt ist, die sich die Fokusgruppe vielleicht aufdeckt. Ist es unerlässlich, in einem Raum zu sein, um gute Einsichten zu erhalten, oder sind Online-Fokusgruppen eine Alternative? Online-Fokusgruppen sind in dieser Zeit ein großes Plus, die Leute sind mit der Technologie vertraut, es gibt viele Plattformen zur Auswahl. Sie können sie mit Workshop-Tools wie miro und mural kombinieren, so dass Sie interessante und kraftvolle Sitzungen gestalten können. In normalen Fokusgruppen befinden sich eine Kamera oder Personen hinter einem Einwegspiegel. Die Teilnehmer werden am Anfang informiert, aber sie vergessen schnell. Teilnehmer, die online sind, sind vielleicht ein wenig gehemmt, weil sie sich bewusst sind, dass sie die ganze Zeit aufgezeichnet werden. Es ist Ihre Aufgabe als Moderator, sie aufzuwärmen. Online sind synchrone Gruppen möglich, Teilnehmer, die sich von überall auf der Welt in Echtzeit einloggen. Es gibt aber auch asynchrone Gruppen, in denen Sie Ihre Fragen stellen und die Leute antworten, wann sie wollen, über eine oder zwei Wochen hinweg. Gibt es einen goldenen Weg, um die Teilnehmer zusammenzubringen? Das hängt von dem Problem ab, das Sie zu lösen versuchen. Normalerweise segmentieren Sie die Leute nach ihrer Demographie oder ihrer Einstellung zu einer bestimmten Frage oder ihrem Verhalten. Wenn Sie Ihre Gruppen richtig segmentieren, können Sie am Ende 12-20 Gruppen erhalten, und das wird wirklich teuer. Kunden fragen oft, ob Sie nicht einfach Personen im Raum zusammenbringen und später die verschiedenen Einstellungen analysieren können. Man muss immer ein Gleichgewicht zwischen der Qualität des Outputs und den verfügbaren Ressourcen finden. Die Erkenntnisse basieren nur auf einigen wenigen Stimmen. Sind sie repräsentativ? Wenn Sie eine teure gesamteuropäische Kampagne planen, sollten Sie die Erkenntnisse der Fokusgruppen besser mit quantitativer Forschung validieren. Andererseits zeigt die Erfahrung, dass diese Ergebnisse wirklich oft übereinstimmen. Diese kleinen Gruppen scheinen zu begreifen, was unsere Stakeholder denken. Aber man sollte die Ergebnisse immer es ein wenig gegenprüfen. Wie kann man den CEO überzeugen, Fokusgruppen auszuprobieren? Fragen Sie ihn, wie wichtig das Problem ist und wie gut er seine Zuhörer und ihre Sicht der Situation versteht. Es könnte eine Diskrepanz zwischen der Sicht des Unternehmens und der Sicht des Publikums bestehen. Fokusgruppen können den Grad messen, in dem diese beiden Sichtweisen der Realität übereinstimmen oder nicht miteinander verbunden sind, und dem Unternehmen zeigen, wie es die Lücke schließen kann.

    Mehr zum Thema

    Phil Riggins Erwähnte Kollaborationswerkzeuge: Phil's Literaturempfehlungen:
    • James Harding: Alpha Dogs: How Spin Became a Global Business. Eine Geschichte der modernen Kommunikation. Ziemlich zutreffend aber der Kommunikationsbranche gegenüber etwas voreingenommen. Zeichnet die Entstehung von Weber Shandwick nach.
    • Marty Neumeier: The Brand Flip. Erklärt, wie heutzutage Marken aufgebaut werden. Legt einen Augenmerk auf das Konzept der Markenfans und wie smarte Marken ihre “Tribes” adressieren und nicht die breite Masse der Kunden.
     

    Über Phil Riggins

    Phil Riggins ist der Gründer des Brand & Reputation Collective, einem Beratungsunternehmen, das multinationale Unternehmen sowie alle Arten von Organisationen dabei unterstützt, einige der bekanntesten Marken der Welt zu verstehen und zu managen. Vor der Gründung des BRC arbeitete Phil Riggins auf leitender Ebene mit den weltweit führenden Kommunikationsagenturen zusammen, darunter die Brunswick Group, Weber Shandwick, APCO Worldwide und Leidar. Er beriet Kunden in Fragen der Reputation sowie des Marken- und Themenmanagements und hat branchenübergreifend und weltweit für Organisationen wie Airbus, Abbott Nutrition, The Bill & Melinda Gates Foundation, BT, The Coca-Cola Company, Danone, Diageo, eBay, GE, G4S, Google, Inditex, Itau, Kellogg's, Nestle, Novartis, OPEC, Pfizer, Rexam, SAB Miller, Schroders, Smith & Nephew, das US-Außenministerium und Zürich gearbeitet. Phil hat eine doppelte Staatsbürgerschaft (US/UK) und begann seine Karriere bei der United States Information Agency, die jetzt Teil des US-Außenministeriums ist, wo er politischen Entscheidungsträgern half, eine der kompliziertesten Marken der Welt - die Vereinigten Staaten von Amerika - zu verstehen und zu managen. Darüber hinaus ist Phil Mitglied verschiedener Verbände, u.a. der Market Research Society in Großbritannien und der European Association of Communication Directors.

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  • Episode 5: Focus Groups – Exploring Stakeholders’ Minds —
    The ultimate goal of communication is to achieve changes in perception or behavior of the target group. To evaluate these changes, there is no way around some kind of reading people’s minds. Most often companies use surveys, online or offline, on paper or as an interview. This episode is dedicated to focus groups - an alternative method to gain crucial insights. Measurement Mashup with Phil Riggins

    Shownotes | About Phil Riggins| Submit a comment

    Our guest is Phil Riggins, specialist in brand and reputation management and expert in the field of opinion research with 25 years of experience in building and leading teams in Europe, in the United States and on senior level for international agencies, such as Brunswick Group, Weber Shandwick and APCO Worldwide. Phil is founder of the Brand & Reputation Collective (BRC) and member of the European Association of Communication Directors (EACD) and the Market Research Society (MRS).
    “[I am] a consultant who uses opinion research to give advice on how to tell a story. Basically, what I do is I help people tell their stories in a way that people can actually hear… always based on research.”  Phil Riggins
    Focus groups are not very extensively used. They seem to have a reputation of being costly and labor intense. Moreover, keeping bias out of the gained insights can be a tricky task for the group’s moderator. In comparison to all the other measurement tools, for exsample interviews, surveys or digital analytics, focus groups are a method of qualitative research that is more about exploration and getting to know not only what people think, but why they think that way. How does that work? Focus groups consist of a small group of people and a moderator who might have a discussion guide who’s actual aim is to keep the conversation running in order to establish a range of opinions and feelings to a particular topic. The moderator might test the people’s reaction to ideas or content. Focus groups are open-ended and interactive and can take place just about everywhere.
    “The way [focus groups] fit into the whole suite of tools depends on people's approach, but I take a qual[itative-] quant[itative] approach.” Phil Riggins
    Organisations can verify the qualitative results of the focus group discussion by running quantitative tests, to examine as to how common these views are in the population of interest. They might also do a quantitative subgroup analysis and find out that the opinion of e.g. a specific age group diverges from the general view. A focus group can then help answer the why. Using focus groups at the beginning of the process may come with surprising results, for example if consumers discuss a campaign idea before launch  - and eviscerate it. [More details in the audio file: Phil Riggins talks about two cases in which focus groups helped marketing and communications to make a sound decision.] How to select the right participants for a focus group? It is important to understand who it is that matters to the success of your cause. Whose support do you need? Try to find a good mix, here. Keep in mind that some people can be encouraged to participate with a small monetary compensation. Others are motivated by the opportunity to network with people at their level. How do you make focus groups work? How are they structured? In order to make participants express what they really think, there are a couple of things you can do. One, a good moderator understands their own biases and checks them at the door. Two, you have to create a space where people feel comfortable saying things that are uncomfortable or not politically correct or just feel kind of rude. You also want people to feel that they are part of a community. So shortly warm them up by asking a couple of innocuous questions about their daily activities, hobbies, interests etc. To balance the group out as a moderator, you will have to ask some people to be quieter and others to speak up and, thus, set the framework for this conversation. You might have a guide with questions and themes that you need to work through, but don't forget to keep it open-ended. You have to follow the strand of the conversation because that's where the learnings come from. For insights, you have to listen for people saying something that comes unexpected, realize that that is interesting, pursue it and then check the room to see if other people have a similar view or different view, to get a sense of how interesting or relevant that is. You can come out with amazing insights that can turn things around for clients. Keeping your own bias as a moderator out of the conversation can be hard when participants come up with rude or racist opinions. But you need to keep smiling, keeping the conversation open. Is there an advantage in using internal moderation or is it better using external moderators? If you have a well-trained moderator in the company, you might want to save money, but you'd miss on the benefits of an external moderator. The three main advantages of an external moderator are:
    • Impartiality: He is not involved in the consequences of the insights that the focus group may come up with.
    • Transparency: He can say things that are not politically correct in the organization
    • Expertise: he brings in external expertise and a new point of view
    Is it essential to be in one room all together to have these good insights or are online focus group an option? Online focus groups are a huge plus in this time, people are comfortable with the technology, there are many platforms to choose from and you can combine them with workshop tools like Miro and Mural, so you can create interesting and powerful sessions. In normal focus group, there is a camera or people behind a one-way mirror. Participants are told in the beginning, but they forget quickly. Participants online might be a little inhibited because they are aware of being recorded all the time, but it is your task as a moderator to warm them up. Online, there are synchronous groups, people logging in from anywhere around the world in real time. And there are also asynchronous groups where you post your questions and people respond when they want, over a week or two. Is there a golden way to put together the participants? It depends on the problem that you are trying to solve. Normally you would segment people in based around their demographics or their attitude about a particular question or their behaviours. If you segment your groups correctly you can end up with 12-20 groups and that gets really expensive. Clients often ask if one cannot just mix the people in the room and analyse the different attitudes later. You always look to balance between quality of the output and the available resources. The insights are based just on a few voices. Are they representative? If you are planning on an expensive all European campaign, you better validate the focus groups’ insights with quantitative research. On the other hand, experience proves that these results match really often. So these small groups seem to get a got grip of what our audience thinks. But you should always stress-test it a little bit. How to convince your CEO to try focus groups? Ask him how important the problem is, and how well he understands his audience and their view on the situation. There might be a disconnect between the company’s view and the view of the audience. Focus groups can gauge the degree to which those two views of reality are in alignment or disconnected and show the company how to close the gap.

    Shownotes

    Find Phil Riggins online Mentioned collaboration tools: Phil’s literature recommendations:
    • James Harding: Alpha Dogs: How Spin Became a Global Business. A history of modern communications. It is fairly accurate but a wee bit biased against the industry. It shows how Weber Shandwick was built.
    • Marty Neumeier: The Brand Flip. It explains about how brands are built these days and focuses on the concept of tribes and how smart brands know who their tribes are and play to them and not to every consumer.

    About Phil Riggins

    Phil Riggins is the founder of the Brand & Reputation Collective a consultancy that supports multinational companies as well as all types of organisations to understand and manage some of the world’s most well-known brands. Prior to creating the BRC, Phil worked at senior levels with the world’s leading communications agencies, including the Brunswick Group, Weber Shandwick, APCO Worldwide, and Leidar, advising clients on reputation as well as brand and issues management. He has worked across business sectors and around the world for organizations such as Airbus, Abbott Nutrition, The Bill & Melinda Gates Foundation, BT, The Coca-Cola Company, Danone, Diageo, eBay, GE, G4S, Google, Inditex, Itau, Kellogg’s, Nestle, Novartis, OPEC, Pfizer, Rexam, SAB Miller, Schroders, Smith & Nephew, the US Department of State, and Zurich. Phil is a dual national (US/UK) and started his career at the United States Information Agency, now part of the US Department of State, where he helped policy makers understand and manage one of the world’s most complicated brands – the United States of America. In addition, Phil is a member of various associations incl. the Market Research Society in the UK and the European Association of Communication Directors.

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  • Episode 4: Raus aus dem Silo – Measurement als Draht zum CEO —
    Wie überzeugt man das Top-Management von den strategischen Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation? Sie kann heute weit mehr leisten als Pressearbeit, Krisenkommunikation und etwas interne Kommunikation. Trotzdem bleiben Kommunikatoren oft auf diese Aktivitäten beschränkt und haben es schwer, vom Topmanagement außerhalb ihrer traditionellen Silos wahrgenommen zu werden. Measurement Mashup Podcast 4 mit Christopher Storck

    ShownotesÜber Prof. Dr. Christopher Storck | Kommentar absenden

    Wir sprechen darüber mit Christopher Storck, Partner bei Hering Schuppener Consulting und Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin. Zahlreiche Studien zeigen, dass die Führungsebenen von Unternehmen der Unternehmenskommunikation einen hohen Stellenwert einräumen: Ohne sie geht es nicht. Im Sinne eines Managements der Kommunikationsprozesse, mit allen internen und externen Anspruchsgruppen, ist sie wertschöpfend für das Unternehmen. Woran liegt es, dass dies in der Praxis nicht zum Tragen kommt? Kommunikation im Silo Die Grundeinstellung der Kommunikatoren ist entscheidend – etablierte Hierarchien in abgeschotteten Insel-Abteilungen sind zwar bequem, verhindern aber auch, dass man nach außen Relevanz entfalten kann. Man braucht die Bereitschaft, sich da trotz allem Erreichten neu zu orientieren und zu lernen. Zum Teil fehlt die Verständnisgrundlage beim Topmanagement: in der Mainstream-Betriebswirtschaft kommt das Thema Stakeholder bis heute zu kurz. Kommunikatoren brauchen aber ein konsequentes Denken von den Stakeholdern her, um die Relevanz dessen, was sie tun, demonstrieren zu können. Kommunikation leistet einen strategischen Beitrag zu den Organisationszielen Die Einstellung des Unternehmens auf den fortwährenden Wandel ist zum Beispiel ein zukunftsträchtiger Beitrag. Vorstände heute müssen authentisch und glaubhaft vermitteln, dass sie diese Transformation bewältigen können, auch wenn es noch keine klaren Fahrpläne dafür gibt. Kommunikation stellt hier Beüge her. Auch große internationale Kapitalmarkttransaktionen sind eine Aufgabe für die Unternehmenskommunikation – hier müssen Stakeholder aus einem weiten Spektrum angesprochen werden und diese Ansprachen aufeinander abgestimmt werden. Für komplexe Aufgaben benötigen Kommunikatoren ein gutes Verhältnis zum Vorstand Christof Erhard, Honorarprofessor der Uni Leipzig und aktuell Kommunikationschef bei Robert Bosch, beschreibt ein großes Problem der Kommunikation: Das Verhältnis von Vorstand und Kommunikationschef ist meist ein Lehensverhältnis. Alle Legitimation eines Kommunikationschefs komme aus diesem Verhältnis, sei geliehene Macht. Konsequenz daraus: Muss der Vorstand gehen, muss der Kommunikationschef auch gehen. Erhard hat versucht, das zu ändern, indem er die Oberfläche seiner Abteilung in die Organisation hinein vergrößert hat. Das heißt, auch die Chefs auf niedrigeren Hierarchieebenen müssen verstehen, was Kommunikation für sie leistet. Was braucht der Kommunikator, um mit seinen Leistungen wahrgenommen zu werden? Engagierte Kommunikatoren können die Volatilität ihrer Arbeitswelt als Chance nutzen und sich neue Tätigkeitsfelder erschließen, bevor andere sie besetzen. Dabei sollte man sich in die Topmanager hineinversetzen können, die nicht so sehr von der Stakeholder-Perspektive aus denken. In den letzten Jahren mussten Kommunikationschefs immer mehr Aufgaben erfüllen, mit immer weniger Geld und mit einer alternden Belegschaft. Kommunikations-Controlling kann da helfen, nicht noch mehr Ressourcen zu verlieren und den Druck rauszunehmen. Kommunikationsmanagement und Kommunikations-Controlling sind im Stande, die Vielzahl von Faktoren, die sich in dieser Stakeholderwelt gegenseitig beeinflussen zu ordnen, Verantwortlichen auf Daten basierende Entscheidungsvorlagen bieten und Messgrößen für Projektfortschritt und Erfolg definieren. Controlling heißt dabei Führen mit messbaren Zielen, und diese Ziele muss man klar ziehen. Die perfekte Kennzahl muss einzig anzeigen, wann die Verantwortlichen sich zusammensetzen und diese Veränderung diskutieren müssen.
    "Erfolgreiches Controlling verlangt eine Kultur der Vereinbarung. Wir müssen dahin kommen, dass die Entscheidungsträger nicht mehr routinemäßig mit immer gleichen Berichten zugeschüttet werden, sondern nur noch einen Bericht bekommen, wenn sie etwas entscheiden müssen." Prof. Dr. Christopher Storck
    Wo Kommunikations-Controlling in der Praxis schon gut gemacht wird Es gibt schon einige Unternehmen, die gut gestartet sind. Die Telekom zum Beispiel hat den Ansatz von Matthias Karmasin umgesetzt. Statt die Organisation zu kommunizieren haben sie die Kommunikation des Unternehmens organisiert. Philipp Schindera, der Kommunikationschef, hat vor ein paar Jahren auf dem Kommunikationskongress gesagt, sie seien dabei, die größte Kommunikationsabteilung zu bauen – jeder Mitarbeiter wird zum Akteur der Kommunikation. Die Kommunikation wird zu einer Intelligence-Zentrale: Klare Ziele setzen, Messgrößen finden, messen und dabei offen bleiben für die Realität, schauen was draußen passiert und worauf man reagieren muss und so eine rationale Grundlage für das Alltagsgeschäft finden. Darüber hinaus hat die Telekom ihre Strategie neu aufgestellt und den Prozess völlig transparent gestaltet: Zu ihren Strategieupdate laden sie externe ein – Influencer, Berater – die darüber sogar twittern dürfen. Vor ein, zwei Jahren wurden alle Mitarbeiter im Vorfeld nach den größten Herausforderungen für die nächsten Jahre befragt, die Ergebnisse wurden dann gevotet und die Top Ten dann Gegenstand des Strategie-Offsites. Dort wurden Projekte ausgearbeitet, darüber abgestimmt und die besten Vorschläge wurden direkt finanziert. Da fängt Kommunikationsstrategie an, interessant zu werden. Vertrauensbeziehung zwischen CEO und Kommunikationschef Die nötige Vertrauensbeziehung zum CEO ist bei der Telekom gegeben. Und der Vorstandsvorsitzende Tim Höttges ist jemand, der frei sprechen kann, der sich selbst in sozialen Medien bewegt. Der ist angekommen in dieser Kommunikationswelt. Mitarbeitern eine Plattform bieten Ausschlaggebend ist die Kultur und das Menschenbild einer Organisation. Eine Organisation, die Angst davor hat, mit ihren Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, wird keine Zukunft haben. Nur ein Unternehmen, dass solche Diskussionsprozesse in Gang setzt, kann neue Antworten finden. EnBW zum Beispiel macht seine Strategie inhouse und lagert die Aufgabe nicht an eine der großen Managementberatungen aus. Die drei wichtigsten Schritte, damit aus Kommunikatoren Agenten des Stakeholdermanagements im Unternehmen werden:
    • Lernen, aus der Unternehmensstrategie und den Zielen die unverzichtbaren Leistungen der Kommunikation abzuleiten.
    • Es sich durch wertvolle Impulse verdienen, in den Strategieprozess eingebunden zu werden
    • Sich über die aktuellen und zukünftigen Geschäftsmodelle informiert und digital fit halten.

    Shownotes

    Christopher Storck bei Hering Schuppener Consultants Christopher Storck bei Quadriga Hochschule Berlin Zum Weiterlesen: Karmasin, Matthias, Stakeholdermanagement als Grundlage der Unternehmenskommunikation in: Piwinger, Manfred / Zerfass, Ansgar (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation (2007); S. 71-87f; insb. S.73

    Über Prof. Dr. Christopher Storck

    Prof. Dr. Christopher Storck ist Partner bei der Managementberatung Hering Schuppener und Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin. In seiner Rolle als Berater unterstützt er Unternehmen bei der Strategiefindung und -kommunikation, Kommunikationsstrategie und -controlling sowie der Weiterentwicklung von Kommunikationsfunktionen im Rahmen der digitalen Transformation. Christopher engagiert sich zusätzlich im Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) und im wissenschaftlicher Beirat des Bundesverband der Kommunikatoren (BdKom). Darüber hinaus hat er zu den Themen Reputationsmanagement, Zusammenhang von Strategie und Kommunikation sowie stakeholderorientierte Unternehmensführung geschrieben.

    Prof. Dr. Christopher Storck bei Hering Schuppener https://www.heringschuppener.com/blog/people/prof-dr-christopher-storck/ bei Quadriga https://www.quadriga-university.com/de/personen/prof-dr-christopher-storck-quadriga-hochschule-berlin-17668 Matthias Karmasin, Stakeholdermanagement als Grundlage der Unternehmenskommunikation, in: Piwinger/Zerfass, Handbuch Unternehmenskommunikation, 2007; S. 73f https://books.google.de/books?id=xshyN_dDE8cC&pg=PA72#v=onepage&q&f=false

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  • Episode 4: Breaking down the Silo – Measurement as a direct line to C-Level —
    How to anchor the strategic possibilities of corporate communications in the perception of C-level management? Today, corporate communication can do much more than press relations, crisis communication and some internal communication. Nevertheless, communicators are often limited to these activities and find it difficult to be perceived by top management outside the traditional silo. Measurement Mashup Podcast 4 with Christopher Storck

    Shownotes | About Prof. Dr. Christopher Storck | Submit a comment

    Our guest is Christopher Storck, partner at Hering Schuppener Consulting and Professor of Strategy and Communication Management at Quadriga University Berlin. Numerous studies show that the management levels of companies attach great importance to corporate communications: you cannot do without and in terms of managing communication processes, with all internal and external stakeholders, it adds value to the company. Why this knowledge seems to bear so little fruit in practice? Communications in a silo The basic attitude of the communicators is crucial - established hierarchies in isolated departments are convenient, but also prevent the development of external relevance. Communicators need the willingness to reorient themselves and to learn constantly. In some cases, top management lacks a basis for understanding: in mainstream business management, the issue of stakeholders has been neglected to date. Communicators, however, need to think consistently from the perspective of stakeholders in order to be able to demonstrate the relevance of what they do. Communication contributes strategically to organizational goals For example, the company's attitude to constant change is a contribution to the future. Management boards today must authentically and credibly communicate that they can manage this transformation, even if there are no clear roadmaps for it yet. Communications can convey a sense of purpose and goals. Large international capital market transactions are also a task for corporate communications - here, stakeholders from a broad spectrum must be addressed and these addresses must be coordinated. Communicators need a good relationship with the management board Christof Erhard, honorary professor at the University of Leipzig and currently head of communications at Robert Bosch, describes a major problem in communications: the relationship between the board of directors and the head of communications is usually a fiefdom. All legitimation of a head of communications comes from this relationship, he says, a kind of borrowed power. Consequently, if the board of management has to go, the head of communications must go, too. Erhard has tried to change this by increasing the surface area of his department into the organization. This means that even the bosses at lower hierarchical levels must understand what communication does for them. How do communicators gain attention for their performance? Committed communicators can take advantage of the volatility of their working environment and open up new fields of activity before others occupy them. They should be able get into the mind of top managers who do rarely focus on the stakeholder perspective. In recent years, communication managers have had to perform more and more tasks, with less and less money and an aging workforce. Communication controlling can help to avoid losing even more resources and relieve the pressure. Communication management and communication controlling are able to organize the multitude of factors that mutually influence each other in this stakeholder world, thus providing decision makers with data-based decision templates and defining metrics for project progress and success. Controlling in this context means management with measurable goals, and these goals must be clearly defined. The perfect metric simply needs to indicate when it is time for those responsible to sit down together and discuss apparent changes of the metric.
    "Successful controlling requires a culture of agreement. We have to get to a point where decision-makers are no longer routinely bombarded with the same reports, but only receive a report when they have to actually decide something."  Prof. Dr. Christopher Storck
    Where communication controlling is already well done in practice There are already some companies that have got off to a good start. Telekom, for example, has implemented Matthias Karmasin's approach. Instead of communicating the organization, they have organized the company's communication. Philipp Schindera, the head of communications, said at a communications congress a few years ago that they were in the process of building the largest communications department - every employee becoming an active part of communications. Communication is morphing into an intelligence center: setting clear goals, finding and measuring metrics, while remaining open to reality, looking at what is happening outside and what needs to be reacted to, and thus finding a rational basis for day-to-day business. In addition, Deutsche Telekom has restructured its strategy and made the process completely transparent: For their strategy update, they invite external parties – influencers, consultants – who are even allowed to twitter about it. One or two years ago, all employees were asked in advance about the biggest challenges for the next few years, the results were then voted on and the top ten were then the subject of the strategy offsite. There, projects were worked out, voted on and the best proposals were directly financed. Relationship of trust between CEO and head of communications necessary At Telekom, there is a relationship of trust between CEO and head of communications. And CEO Tim Höttges is a great speaker, someone who is himself in social media. He is at ease in this world of communication. Offering employees a platform The decisive factor is the culture and the conception of employees in an organisation. An organisation that is afraid of getting into conversation with its employees will have no future. Only a company that initiates such discussion processes can find new answers. EnBW, for example, makes its strategy in-house and does not outsource it to one of the big management consultancies. The three most important steps in turning communicators into agents of stakeholder management in the company:
    1. learning to derive the indispensable services of communication from the corporate strategy and goals
    2. earning valuable impulses to be involved in the strategy process
    3. to be informed about the current

    Shownotes

    Christopher Storck bei Hering Schuppener Consultants Christopher Storck bei Quadriga Hochschule Berlin

    About Prof. Dr. Christopher Storck

    Christopher Storck is a partner at the management consultancy Hering Schuppener and Professor of Strategy and Communication Management at Quadriga University Berlin. In his role as a consultant, he supports companies in strategy development and communication, communication strategy and controlling as well as the further development of communication functions in the context of digital transformation. Christopher is also involved in the communications controlling working group of the International Controller Association (ICV) and in the scientific advisory board of the German Association of Communicators (BdKom). Furthermore, he has written on the topics of reputation management, the connection between strategy and communication, and stakeholder-oriented corporate management.

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  • Episode 3: Reporting und Dashboards – “Bitte alles auf eine Seite” —
    Was macht ein gutes Reporting aus? Brauche ich dafür ein spezielles Dashboard? Wenn es darum geht, das Top-Management zu überzeugen, kommen schnell Dashboards ins Spiel. Ganz unkritisch sollte man sie jedoch nicht verwenden, manche halten sie sogar für kontraproduktiv.

    Mehr zum Thema | Über Dr. Mika Menken | Kommentar absenden

    Unser Gast Dr. Mika Menken ist langjährige Spezialistin für Datenauswertungen und Reportings. Zahlen und Visualisierungen sind ihr täglich Brot. Sie sagt: "Dashboards sind großartig, wenn große Datenmengen in hoher Schlagzahl einlaufen… Aber es sind einfache Visualisierungen von Datenpunkten - keine Analyse, keine Ableitung. Nur eine graphische Wiedergabe von einem Status oder einem Zeitverlauf." Ob dadurch etwas erfolgreich bewegt werden kann, liege vor allem an den Nutzern, die damit arbeiten. Alles übersichtlich auf eine Seite? Im besten Fall sind in einem Dashboard die Zahlen angegeben, die mit einander in Verbindung stehen und sich beeinflussen. Ein Plus ist es, wenn ein Dashboard übersichtlich und nutzerfreundlich gestaltet ist. Entscheidend ist die anschließende Analyse, die das Visualisierte so interpretiert und deutet, dass es zur Steuerung von Unternehmenskommunikation oder Marketing benutzt werden kann. Mit K.I. können zwar schon bedingte Ableitungen errechnet werden, die Abhängigkeiten sind aber sehr komplex. Wenn man durch Berechnungen alle Beziehungen im Dashboard abbilden will, die man aus Erfahrung kennt, ist es schnell nicht mehr möglich, alles auf einer Seite und möglichst verständlich darzustellen. Der eigene Kopf ist daher deutlich effizienter als die Option, eine K.I. darauf zu trainieren, diese komplexen Bezüge abzubilden.
    „Alles auf eine Seite funktioniert ganz hervorragend, wenn man eine sehr klar definierte Fragestellung hat, die mit drei bis fünf Kennzahlen und ihrer Interpretation beantwortet werden kann. Wenn die Fragestellung aber ist „Was ist eigentlich bei uns in der Kommunikation so los?“ dann wird das nicht funktionieren“ Dr. Mika Menken
    Vereinfachung, Reglementierung und Eigenverantwortung Zu große Vereinfachung kann kontraproduktiv sein, wenn wichtige Bezüge nicht mehr nachvollzogen werden können. Der Nutzer sollte jederzeit die Rohdaten konsultieren können und ggf. dort zusätzliche Analysen machen, um für die Interpretation aus seinem Wissen schöpfen zu können. Ebenso schwierig ist blindes Vertrauen auf Grenzwerte, z.B. rote/grüne Ampeln. Grenzwerte/Thresholds machen nur Sinn, wenn dazu eine Übereinkunft besteht, was bei Überschreiten der Schwelle getan werden muss. Sie werden in der Krisenkommunikation angewendet, um schnelle Reaktionen zu ermöglichen, indem z.B. Budgets und Zustimmung der Vorgesetzen für bestimmte Entwicklungen schon vorab geklärt sind. Ob diese vorab getroffenen Übereinkünfte allen möglichen Szenarien gerecht werden, ohne in Reglementierungschaos auszuarten, hängt vom Einzelfall ab. Ein versierter Dashboard-Nutzer wird jedoch nicht tatenlos auf das Erreichen des Grenzwertes warten, gibt Menken zu bedenken. Dashboards trainieren die Fähigkeit, selbst Zusammenhänge zu erkennen und Entwicklungen zu antizipieren. Es wäre schade, dies durch zu starke Reglementierungen zu torpedieren. Gute Einsatzgebiete für Dashboards sind z.B. Website-Analytics und andere Anwendungsfälle, wo man schnell reagieren muss. Wenn man keinen Einfluss auf die Entwicklung hat oder keinen Zeitdruck, reicht oft ein einfacher Report. Social Media Manager brauchen in vielen Fällen ein hochfrequenteres Monitoring und sind mit einem Dashboard gut bedient. Dashboards aufsetzen Es gibt kein Geheimrezept. Wie bei allen Controllingmechanismen sollte man zunächst von den Zielen der Kommunikation und des Unternehmens ausgehen. Anschließend schaut man, welche Daten die verschiedenen Kanäle generieren. Damit kann man meist schon einfachere Fragen beantworten, z.B. ob man lieber einen längeren oder mehrere kurze Beiträge auf dem Social Media Kanal spielen sollte. Dann muss man entscheiden, ob man für bestimmte Fragen Daten zukaufen muss, was meist einfacher und weniger kostspielig ist, als man sich das vorstellt. Spätestens an dem Punkt sollte man die Mitarbeiter, die das Dashboard später benutzen sollen, ins Boot holen und schauen, welche Datenpunkte für sie steuerungsrelevant sind. Das erleichtert es, reine „nice-to-have“-Daten auszuschließen, bevor sie das Dashboard überlasten. Und erst dann fängt man an, sich über die Gestaltung des Dashboards Gedanken zu machen. Warum ist Marketing in Bezug auf Dashboards weiter und was kann die Kommunikation dort lernen? Marketing ist immer direkt absatzrelevant, damit sind die Bezüge recht einfach. Unternehmenskommunikation ist oft reputationsrelevant und zahlt nur indirekt auf den Absatz ein. Damit werden fürs Marketing oft besser dotierte Stellen für Analysten und Mathematiker ausgeschrieben und damit die Entwicklungen dort vorangetrieben. Das Umdenken in den Unternehmen, die eine Messung des Wertbeitrag der Kommunikation für alle internen und externen Kommunikationsprozesse abseits des Wirkindikators „Geldfluss im Absatzmarkt“ voranzutreiben, steht allerdings noch aus. Einige Aspekte, die die Kommunikation direkt beeinflusst – sei es Reputation oder Mitarbeiterengagement – fließen bis dahin in die Erfolgsrechnungen des Marketings ein. Power BI, Qlick Sense, Tableau oder Excel-Eigenbau – welches Tool nehme ich? Der Einsatz von Tools sollte anhand von Daten, Nutzer, Nutzungsumgebung und Budget entschieden werden. Excel ist sehr gut für individuelle Visualisierungen, hat aber Nachteile bei Agilität und Schnittstelleneinbindung. Wenn man eine responsive, mobilfähige Dashboardversion benötigt, die viele externe Datenquellen in Echtzeit einbindet und mehrbenutzerfähig ist, gibt es mittlerweile einige andere gut geeignete Tools. Datenqualität ist wichtig, deswegen sollte man auf jeden Fall eine Trockenübung machen. Ein Excel-Mockup, dass einer Power B.I. Darstellung ebenbürtig ist, ist aber sehr aufwändig zu bauen. Ob das sinnvoll ist, muss man abwägen. Wichtiger ist es, die Mitarbeiter von Anfang an in den Prozess einzubinden, um sicher zu gehen, dass diejenigen, die das Dashboard am Ende bedienen, auch möglichst intuitiv damit umgehen können. Es empfiehlt sich, relativ früh in das eigentliche Tool einzusteigen. Dabei aber nicht vergessen: Daten nachzupumpen ist schwierig, weil die dann manchmal nicht verfügbar sind. Man sollte sicher gehen, dass die Daten im Tool für den eigenen Gebrauch dauerhaft verfügbar sind. Ganz wichtig ist auch, das Ziel dabei nicht aus den Augen zu verlieren. 3 Tipps zum Schluss:
    • Den Prozess an der richtigen Seite anfangen. Also nicht mit der Frage nach dem Tool, sondern erst mit dem Ziel, dann die Daten, dann die Zusatzdaten, dann die Auswahl der wichtigsten Kennzahlen. Ganz zum Schluss erst das Tool.
    • Darauf achten, was der Kommunikationskollege braucht und was geschult werden muss. Also kein Dashboard für das ganze Unternehmen zuschneiden wollen, sondern immer für bestimmte Nutzer.
    • Großflächig Daten erheben und speichern, damit man später die Möglichkeit hat, auch rückwirkend noch anderen Fragestellungen zu beantworten.

    Mehr zum Thema

    Dr. Mika Menken findet man bei bold&blunt Genannte Dashboard-Tools: Power BI Qlik Sense Tableau

    Über Dr. Mika Menken

    Dr. Mika Menken ist Computerlinguistin. Ihre Forschungskarriere führte sie an die Universitäten Münster, Stanford, Leiden, Frankfurt und ans Institut voor Nederlandse Lexicologie (INL). Um "endlich mal real existente Probleme zu lösen" arbeitete sie danach als Head of Social Media Analytics bei pressrelations und als Chief Data and Analytics Officer bei Ketchum Germany. Im Mai 2019 gründete sie mit Lutz Reuter mit bold&blunt eine datengetriebene Kommunikationsagentur.

    Dr. Mika Menken findet man bei bold&blunt https://www.boldnblunt.de/story Genannte Dashboard-Tools: Power BI http://power-bi.de/ Qlick Sense https://sense-demo.qlik.com/hub/stream/aaec8d41-5201-43ab-809f-3063750dfafd Tableau https://www.tableau.com/

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  • Episode 3: Reporting and Dashboards – “Everything on one page, please” —
    What makes for good reporting? Do I need a special dashboard? When it comes to convincing top management, dashboards quickly come into play. However, using them is not entirely uncritical. In certain cases, dashboards might even be considered counterproductive.

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    Our guest Mika Menken is a long-standing specialist for data analysis and reporting. Numbers and visualisations is what she does for a living. She says: ""Dashboards are great when large amounts of data arrive at high speed... But they are simple visualizations of data points - no analysis, no derivation. just a graphical representation of a status or a time line." Whether or not they have an impact on strategic decisions is largely up to the users who work with it. Everything clearly arranged on one page? In the best case, a dashboard shows the numbers that are related to and influence each other. It is a plus if a dashboard is clearly arranged and user-friendly. What is decisive is the subsequent analysis, which interprets and interprets the visualized data in such a way that it can be used to control corporate communication or marketing. With A.I. it is possible to calculate conditional derivations, but the dependencies are very complex. If you want to use calculations to depict all relationships in the dashboard that you know from experience, it is soon no longer possible to present everything on one page and as comprehensibly as possible. Mika Menken: "The own head is therefore much more efficient than the option to train an A.I. to map these complex relationships".

    "Everything on one page works very well if you have a very clearly defined question that can be answered with three to five key figures and their interpretation. But if the question is "What is actually going on in our communication?" then it will not work". Dr. Mika Menken

    Simplification, regulation and ownership Over-simplification can be counterproductive if important references can no longer be traced. The user should be able to consult the raw data at any time and, if necessary, make additional analyses there in order to draw on his knowledge for interpretation. It is equally difficult to rely blindly on limit values (e.g. red/green traffic lights). Limit values/thresholds only make sense if there is an agreement on what to do when the threshold is exceeded. They are used in crisis communication to enable quick reactions, e.g. by clarifying budgets and approval by superiors for certain developments in advance. Whether or not these agreements reached in advance can cope with all possible scenarios without degenerating into regulatory chaos depends on the individual case. An experienced dashboard user, however, will not wait inactively for the threshold value to be reached, Menken points out. Dashboards train the ability to recognize connections and anticipate developments. It would be a pity to torpedo this by too much regulation. Good areas of application for dashboards are, for example, website analytics and other use cases where you have to react quickly. If you have no influence on the development or no time pressure, a simple report is often sufficient. Social media managers often need more frequent monitoring and are well served by a dashboard. Set up dashboards There is no secret recipe. As with all controlling mechanisms, one should start with the objectives of communication and the company. Then you look at the data generated by the various channels. This usually helps to answer simpler questions, e.g. whether it is better to play a longer or several short articles on the social media channel. Then you have to decide whether you need to buy data for certain questions, which is usually easier and less expensive than you might imagine. At this point at the latest, you should get the employees who are to use the dashboard later on on board and see which data points are relevant for them to control. This makes it easier to exclude pure "nice-to-have" data before they overload the dashboard. And only then do you start thinking about the design of the dashboard. Why is marketing more advanced in terms of dashboards and what can communication learn there? Marketing is always directly relevant to sales, so the references are quite simple. Corporate communication is often reputation relevant and only indirectly contributes to sales. This often means that better-paid positions for analysts and mathematicians are advertised for marketing, thus driving developments there. However, companies have yet to rethink the way they measure the value contribution of communication for all internal and external communication processes beyond the impact indicator "cash flow in the sales market". Some aspects that directly influence communication - be it reputation or employee commitment - will by then be included in the income statements of marketing. Power BI, Klicksense, Tableau or Excel - which tool do I use? The use of tools should be decided on the basis of data, user, usage environment and budget. Excel is very good for individual visualizations, but has disadvantages in agility and interface integration. If you need a responsive, mobile dashboard version that integrates many external data sources in real-time and is multi-user capable, there are several other well suited tools available. Data quality is important, so you should definitely do a dry run. An Excel mockup that is equivalent to a Power B.I. representation is very complex to build. Whether or not this makes sense is a question that needs to be weighed up. It is more important to involve the employees in the process from the beginning to make sure that those who will be operating the dashboard at the end are able to use it as intuitively as possible. It is advisable to get into the actual tool relatively early. But do not forget: It is difficult to pump data into the tool because it is sometimes not available. You should make sure that the data in the tool is permanently available for your own use. It is also very important not to lose sight of the goal. 3 Tips at the end:
    • Start the process on the right side. So don't start with the question about the tool, but first with the goal, then the data, then the additional data, then the selection of the most important key figures. And finally, the tool first.
    • Pay attention to what the communication colleague needs and what needs to be trained. In other words, you don't want to tailor a dashboard for the entire company, but always for specific users.
    • Collect and store data on a large scale, so that you have the opportunity to answer other questions later on, even retrospectively.

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    Contact Mika Menken at bold&blunt Called Dashboard-Tools: Power BI Qlik Sense Tableau

    About Dr. Mika Menken

    Mika Menken is a computer linguist. Her research career has taken her to the Universities of Münster, Stanford, Leiden, Frankfurt and the Institut voor Nederlandse Lexicologie (INL). In order to "finally solve real existing problems" she then switched to work as Head of Social Media Analytics at pressrelations and as Chief Data and Analytics Officer at Ketchum Germany. In May 2019, she founded bold&blunt together with Lutz Reuter, to create a data-driven communications agency.

    Dr. Mika Menken findet man bei bold&blunt https://www.boldnblunt.de/story Genannte Dashboard-Tools: Power BI http://power-bi.de/ Qlick Sense https://sense-demo.qlik.com/hub/stream/aaec8d41-5201-43ab-809f-3063750dfafd Tableau https://www.tableau.com/

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  • Episode 2: Kommunikations-Controlling – Nur etwas für Kontrollfreaks? —
    Kommunikatoren mögen beim Gedanken an Kontrolle zurückschrecken. Controlling bedeutet aber nicht primär Kontrolle, sondern einen strukturierten Prozess von Planung, Zielsetzung und Steuerung durch Messung. Für Kommunikatoren bietet das eine Menge hilfreiche Anregungen. Es geht um Grundprinzipien des Managements. Ebenso richtig aber weniger sperrig könnte man statt von Kommunikations-Controlling auch von Kommunikationsmanagement sprechen.

    Mehr zum Thema | Über Dr. Reimer Stobbe | Kommentar absenden

    Der Begriff Kommunikations-Controlling hat sich in Deutschland seit 2006 zu einer Marke entwickelt, die die Communities zusammenbringt: Einerseits die Kommunikatoren und andererseits die Controller. Die Schreibweise mit Bindestrich unterstreicht, dass zwei sehr verschiedene Bereiche zusammenkommen. Die Kommunikatoren verstehen sich auf Beziehungsmanagement und hatten in der Vergangenheit wenig mit BWL zu tun. (Inzwischen gehören BWL-Themen zur Ausbildung von Kommunikatoren.) Den Betriebswirten in den Unternehmen oder in den Verbänden wie im Internationalen Controller Verein ICV dagegen muss Kommunikation mit ihrem betriebswirtschaftlichen Vokabular erklärt werden - so ist die Disziplin entstanden. Kommunikationsabteilungen in Unternehmen denken in Ereignissen, von Tag zu Tag. Mit Kommunikations-Controlling kann man für den Manager den iterativen Managementkreislauf dahinter sichtbar machen. Damit kann er in einem Lernprozess Ziele planen, immer wieder neu definieren, Maßnahmen umsetzen und mit Hilfe von Messmethoden und Datenerfassung zeigen, ob er erfolgreich war, Ziele erreicht hat oder eventuell gar die Strategie ändern muss.

    „Mit der Management-Disziplin Kommunikations-Controlling macht der Controller für den Manager die Methoden und die Prozesse transparent.“ Reimer Stobbe

    Es gibt eine bemerkenswerte DIN-Spezifikation, die im Controllerverein immer hochgehalten wird. Sie folgt der Prämisse, dass die Rationalität im Vordergrund steht und opportunistisches Verhalten des Managements verhindert werden soll. Das ist weit weg von einfacher Kontrolle, das bedeutet nachhaltiges Handeln; eine arbeitsteilige Auseinandersetzung, um gemeinsam zielorientiert arbeiten zu können. Der ICV Fachkreis Kommunikations-Controlling beschäftigt sich damit, diese Methoden, diese Managementpower einzusetzen, um die Kommunikationsabteilungen mit ihren Instrumenten, mit ihren Zielen, ihren Kampagnen zu steuern. Man kann dem Kommunikationsmanagement im engeren Sinne Instrumente an die Hand geben, um den eigenen Bereich zu steuern. Oder man kann groß denken: Es ist die strategische Aufgabe der Kommunikationsfunktion im Unternehmen, die Beziehung des Unternehmens zu seinen Stakeholdern zu steuern. Wie sieht das im praktischen Alltag aus, wenn man sich durch Measurement leiten lässt? Ich überlege mir zum Beispiel eine ganz tolle Landing-Page für ein bestimmtes Thema, für eine Zielgruppe, auf der Website. Ich überlege mir: „Das finden die cool, da steigen sie ein, hier ist ein Podcast, den hören die bestimmt gern, und dann gehen sie von da auf die Verkaufsseite und klicken auf den Kontakt“. Damit habe ich die Konzeption. Dann baue ich die Website und warte, ob am Ende irgendwas ankommt. Oder ich messe direkt, was passiert: ich schaue in Web Analytics, ob sich diese Leute, die auf die Website kommen, wirklich so verhalten wie erwartet. Dann kann ich entscheiden, die Seite so umzubauen, dass die Leute genauso abgeholt werden wie sie es offensichtlich möchten. Basierend auf den Daten, die erhoben werden und dem Bericht vom Controller. Auf diese Weise überprüfe ich meine Annahmen. Ob die Nutzer etwas ganz Anderes machen bekomme ich nur mit, wenn ich die Daten dafür habe. Das ist ein Lernprozess. Man muss bereit sein das, was man am Anfang als Konzept so toll fand, komplett wieder in Frage zu stellen und zu ändern. Das ist gar nicht so einfach, denn in der Regel verlaufen Projekte ja linear: Auftrag, Ausführung, Entlastung und der Job ist beendet. Hier will man aber immer wieder optimieren, um mittels Datenerhebung oder auch im direkten Kontakt zu Zielgruppen immer besser zu werden. Das heißt, die Projektmanager sind damit konfrontiert, dass ihr Projekt nie zu Ende geht, weil es immer wieder Optimierung und Wiederholungsschleifen gibt. Es ist eine Hürde, diese Denkweise in Kommunikationsfunktionen einzuführen. Man braucht die Bereitschaft, einzugestehen, dass man Dinge falsch gemacht hat und muss dazu stehen. Manchmal ist es in den betreffenden Unternehmen nicht möglich zu sagen: „Da haben wir uns in die falsche Richtung bewegt. Jetzt korrigieren wir unser Ziel.“ Weil Fehler gleich zu Vorwürfen oder zu Versagensängsten führen. Wie verbreitet ist Kommunikations-Controlling? Mittlerweile gibt es eine Menge richtig guter Beispiele wie Kommunikations-Controlling geht und wie es in konkreten Geschäftsmodellen angewandt wird. Sowohl auf der operativen Ebene – wie steuere ich zum Beispiel eine Website oder eine Kommunikationsabteilung – als auch unternehmensweit. Oft werden aber mit einem Führungswechsel solche Modelle und Methoden wieder abgeschafft. Für sich genommen kann eine Kommunikationsabteilung eine Menge machen. Um aber im Unternehmen Beziehungen nach außen zu koordinieren sind Kooperation mit den Verantwortlichen im ganzen Unternehmen nötig. Das ist schwierig. Wir haben auch Beispiele gesehen wo man schon relativ weit war und dann die Uhren wieder zurückgedreht wurden. Man braucht wenigstens ein Jahr, um von der Nullmessung auf die ersten Zielwerte zu kommen. Die Herausforderung ist es, den langen Atem zu behalten. Opportunismus im Management passt nicht zu einem Controlling-Prozess, der in langen Zyklen denkt. Der Kommunikationsverantwortliche muss es schaffen, den Dialog mit den Führungsebenen am Laufen zu halten, damit diese das Controlling weiter mittragen. Dafür braucht es richtige Vereinbarungen.

    „Eigentlich ist das ja etwas ganz Tolles für einen Manager, die Möglichkeit zu haben über klare Vereinbarungen und messbare Ziele seinen Laden zusammenzuhalten.“ Reimer Stobbe

    Um die Transparenz auszuhalten muss man aber schon stark mit beiden Füßen auf den Boden stehen. Aber solche Personen gibt es auf allen Implementierungsstufen. Es gibt Kommunikationsmanager in Leitungsfunktion, die das sehr gut aushalten und ein umfangreiches Kommunikations-Controlling organisiert haben. Genauso gibt es Unternehmen, in denen Kommunikations-Controlling schon wichtige Informationen liefert, auch wenn noch nicht alles umgesetzt ist. Und es gibt auch Unternehmen, die mit der Implementierung ganz am Anfang stehen. Die Möglichkeit, zu messen und Kennzahlen zu erheben ist in den Unternehmen altbekannt. Die Herausforderung ist es, daraus ein Managementmodell zu machen und nicht einfach nur ein Rechtfertigungsinstrument für Ergebnisse und Zahlen. Das wäre zu wenig. Funktioniert Measurement ohne Zielvorgaben vom Topmanagement? Ein differenziertes Measurement ist da schwierig, wenn es gar keine Zielvereinbarungen vom Topmanagement gibt. Man kann als Kommunikationsmanager trotzdem in einem Ausschnitt einer Organisation konsequent mit Zielen arbeiten und durch Messung für einen Lernkreislauf sorgen. Um an die Unternehmensziele anzuknüpfen braucht man aber den Kontakt zum großen Unternehmensrahmen. Anknüpfungspunkte sind nicht nur Profitkennzahlen sondern auch Ziele, die explizit etwas mit dem Kommunikationsbusiness zu tun haben. Reputationsmanagement zum Beispiel ist eine strategische Funktion auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Wenn es dazu klare Ziele gibt kann man da sehr schön mit Kommunikations-Controlling ansetzen. Welche Skills braucht man? Man muss kein Supermann sein, um Kommunikations-Controlling sinnvoll einzuführen und auch durchzuhalten. Man braucht die Kompetenz gut zu beraten, zu erklären was der Nutzen sein kann. Man braucht Fachwissen zum Thema Analytics. Man muss gut mit Metriken und den vielen verschiedenen Systemen umgehen können. Und man braucht IT-Kompetenz, um technisch umzusetzen was man verspricht. Das alles spricht sicherlich eher für ein Team als eine Einzelperson. Man braucht eben Fachwissen aus beiden Disziplinen: den Controller, der dieses fremde Geschäft Kommunikation sichtbar machen soll in der in der Welt des Unternehmens durch seine Kennzahlen. Und den Kommunikator, der Controlling eher als Budgetkontrolle versteht. Aus diesen Kompetenzen ein gemeinsames Team zu machen ist die Herausforderung. Wo kann man sich Hilfe holen und ins Thema reinkommen? Der Fachkreis Kommunikationscontrolling bietet ein Methodenset, das man auch modular einsetzen kann. Das ist Handwerkszeug zum Einstieg, aber auch zum Durchhalten des Kommunikations-Controllings. Seit 2016 gibt es das Starterkit zur Konzeption und Implementierung eines Controlling-Systems für die Unternehmenskommunikation. Dort wird auch unser Wirkungsstufenmodell erklärt. Man kann sich da einlesen und natürlich auch Kontakt zum Fachkreis aufnehmen. Man kann auch Seminare besuchen. Wer braucht welche Information? Kommunikationsmanagement ist das an Unternehmenszielen orientierte Managen von internen und externen Kommunikationsprozessen im Unternehmen. Dafür muss man viele Disziplinen einbinden. Kommunikator, Controlling und IT müssen sichten, welche Daten im Unternehmen schon vorhanden sind und welche Indikatoren. Sie müssen herausarbeiten, wie Kommunikationsprozesse wahrgenommen und Kommunikationsangebote angenommen werden. Man braucht dafür jemand, der das Ganze methodisch-konzeptionell durchdenkt und begleitet. Außerdem jemand, der dafür sorgt, dass durch Tracking, durch Datenerhebung oder durch Umfragen entsprechend Daten zu Verfügung stehen. Schließlich müssen die Ergebnisse an die richtige Management-Ebene gehen, dafür braucht man das Commitment der Organisation. Konkret für den Kommunikatoren oder die Kommunikatorin heißt das, aus dem Datenmaterial den Verantwortlichen für die Website einen Report an die Hand geben oder ein sogar ein Analytics Tool für ihre Einsichten in die Performance ihres konkreten Kommunikationskanals. Gleiches für Social Media - die jeweiligen Kanalverantwortlichen bekommen natürlich ganz andere Instrumente und auch Reports oder Dashboards an die Hand als die Ebene darüber. Vielleicht gibt es auch diejenigen, die eine komplette Kommunikations-Kampagne mit vielen verschiedenen Kanälen verantworten. Die bekommen vor allem Informationen zur Zielerreichung schon auf der Ebene der Kampagne. Und dann gibt es noch den Kommunikationschef oder die Kommunikationschefin, die wollen sowas wie einen Leistungsbericht. Das ist fast das Schwierigste, weil da so viele Dinge zusammenkommen. Der Topmanagement-Report braucht eigentlich nur Ziele und zu jedem Ziel einen KPI, das reicht schon. Das ist eine ganze Landschaft aus verschiedenen Beteiligten mit unterschiedlichen Verantwortungen und Kompetenzen. Auf den ersten Blick viel Arbeit, wenn man es vorher gewöhnt war, einfach schöne Kampagnen zu machen und sich daran zu freuen. Elevator Pitch Drei Minuten, drei Argumente um dem CEO im Fahrstuhl Kommunikations-Controlling zu erklären:
    • Ein CEO bekommt in kürzester Zeit komplette Transparenz: welche Ziele werden eigentlich verfolgt und erreicht - mit welchen Mitteln und mit welchem Ressourceneinsatz.
    • Er bekommt außerdem eine Handreichung, wie er Kommunikationsressourcen strategisch für den Erfolg des Unternehmens einsetzen kann. Mit jahrelang praxiserprobten Methoden kann man es schaffen, dass die Kommunikationsabteilung wirklich dem Unternehmenserfolg hilft.
    • Mit den Instrumenten des Kommunikations-Controlling kann er auch frühzeitig erkennen, wenn es irgendwelche Schwierigkeiten gibt mit Interessengruppen des Unternehmens.
    Zum Schluss: Wie anfangen? Bevor man mit dem CEO spricht, sollte man aber zuerst die Kommunikationsverantwortlichen ins Boot holen. Menschen sind wichtige Erfolgsfaktoren, ebenso die Stimmungslage, die persönlichen Befindlichkeiten, die Beziehungen im Unternehmen. Genau wie wenn man einen Job neu anfängt, sollte man als erstes gut hinhören, wer die Auftraggeber sind und wo ihre Interessen liegen. Wenn man versucht Kommunikations-Controlling über Wissen von draußen, also über Beratung aufzubauen, ist es sehr wichtig, dass man einen guten Ansprechpartner im Unternehmen hat der weiß wie der Laden tickt. Es ist ratsam sich zuerst nach Kooperationspartnern umzuschauen und nach potenziellen Pilotprojekten. Eine Kommunikationskampagne komplett bis zu den Zielen zu messen ist häufig einfacher als komplexe Corporate-Themen aufzunehmen. Denn gerade in der Marketing-Kommunikation hat man es häufig leichter die Businessrelevanz herauszuarbeiten. Wer mit Kommunikations-Controlling anfangen will kann sich gerne mit der Community für Kommunikations-Controlling in den Fachkreisen in Verbindung setzen. Gerade wenn man mit diesem Thema allein im Unternehmen ist, ist es wichtig, mit anderen darüber ins Gespräch zu kommen. Oder man hört weiter zu hier auf "Measurement Mashup", dem Podcast für Data Driven Decisions in Communication. Wir freuen uns auf den Austausch.

    Mehr zum Thema

    ICV Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der DPRG Controller DIN SPEC Kommunikations-Controlling Starter Kit DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel

    Über Dr. Reimer Stobbe

    Dr. Reimer Stobbe ist in der Marketingkommunikation der Group Communications bei Munich Re tätig. Seit 1999 hat er dort verschiedene Funktionen in der Kommunikation innegehabt, u. a. die Leitung der internen Kommunikation und des Kommunikations-Controllings. Er hat außerdem zahlreiche Kommunikationsprojekte verantwortet, wie die konzernweite Leitbildeinführung, Mitarbeiterbefragungen oder die Dialogkommunikation im Marketing. Der promovierte Historiker und Diplom-Controller leitet seit 2006 den Fachkreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controllerverein (ICV) und hat im Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der DPRG Methoden und Branchenstandards zum Thema weiterentwickelt. Außerdem ist er Dozent an der Quadriga Hochschule Berlin.

    ICV Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der DPRG https://dprg.de/singlenews/uid-899123/kommunikations-controlling_im_digitalen_raum/#a899123 Controller DIN SPEC https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Qualit%C3%A4tsstandards_DIN_SPEC Kommunikations-Controlling Starter Kit https://shop.haufe.de/prod/kommunikationscontrolling DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wirkungsstufenmodell

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  • Episode 2: Communication Controlling – Just something for control freaks? —
    Communicators may flinch at the thought of control. But controlling, at least in the German-speaking world, does not primarily mean control, but a structured process of planning, goal setting and steering by measurement. This may offer communicators a lot of helpful insights. It is about basic principles of management. Instead of Communication Controlling one could also speak, just as correctly but less unwieldy, of Communication Management.

    Shownotes | About Dr.Reimer Stobbe | Submit a comment

    Since 2006, the term Communication Controlling has developed into a brand in Germany that brings communities together: communicators on the one hand and controllers on the other. The hyphenated spelling underlines the fact that two very different areas come together. The communicators understand relationship management and have had little to do with business administration in the past. (Today, business management topics are part of the training of communicators.) In contrast, communication must be explained to the business economists in the companies or in associations such as the International Controller Association using their business vocabulary - this is how the discipline was created. The communications departments in a company think in terms of the history of events, from day to day. Communication Controlling can be used to make the process behind it visible to the manager, an iterative management cycle. This enables him or her to plan goals in a learning process, to redefine them again and again, to implement measures and, with the help of measurement methods and data collection, to show whether one has been successful, has achieved goals or perhaps even has to change the strategy.
    "With the management discipline communication controlling, the controller makes the methods and processes transparent for the manager". Dr. Reimer Stobbe
    There is an interesting DIN specification, which is always upheld by the Controller Association ICV. Remarkable is the premise that rationality is in the foreground and opportunistic behaviour of the management should be prevented. This is a far cry from control, which means sustainable action; a discussion based on the division of labour in order to be able to work together in a target-oriented manner without one of us pulling out. The ICV panel on Communication Controlling is concerned with using these methods, this management power, to provide the communications department with its instruments, with their goals, their campaigns. One can give communication management in the narrower sense instruments to control one's own area. Or you can think big: it is the strategic task of the communications function in the company to manage the company's relationship with its stakeholders. And this strategic task makes Communication Controlling controllable and visible. How does it look in everyday practice when you let yourself be guided by measurement? For example, I think about a really great landing page for a certain topic, for a target group, on the website. I think to myself: "They think that's cool, that's where they get in, here's a podcast, they'll love to hear it, and then they go from there to the sales page and click on the contact.” That's the concept. Then I build the website, leave it as it is and wait to see if anything arrives at the end. Or maybe I measure what happens: I use web analytics to see whether the people who come to the website really behave as expected. Then I can decide to rebuild the site so that people are picked up exactly how they obviously want to be. Based on the data that is collected and the report from the controller. That way I can verify my assumptions. If the users are doing something completely different, I can only know if I have the data for it. This is a learning process. You have to be willing to completely question and change what you thought was so great as a concept at the beginning. That's not so easy, because usually projects are linear: order, execution, relief and the job is finished. Here, however, one always wants to optimize in order to become better and better by means of data collection or in direct contact with target groups. In other words, project managers are confronted with the fact that their project never ends because there is always optimization and repetition loops. It is a hurdle to introduce this way of thinking into communication functions. To do this, you need the willingness to admit that you have done things wrong and to stand by it. Opportunism as a career model will not get you very far. Sometimes it is also not possible in the companies concerned to say: "But we have moved in the wrong direction. Let's correct our goal now." Because mistakes can lead to accusations or fear of failure. How common is communication controlling in today business world? Today there are a lot of really good examples how communication controlling works and how it is applied in concrete business models. Both on the operational level - how do I manage a website or a communications department, for example - and company-wide. But often such models and methods are abolished again with a change of management. A communications department can do a lot on its own. However, in order to coordinate external relations within the company, cooperation with those responsible throughout the company is necessary. This is difficult, and we have seen examples where people have already gone a long way and then the clocks have been turned back again. It takes at least a year to get from zero measurement to the first target values. The challenge is to keep up the staying power, which is becoming less and less common in organizations and companies. Opportunism in management does not fit into a controlling process that thinks in long cycles. The person responsible for communication must manage to keep the dialogue with the management levels going so that they continue to support controlling. This requires the right agreements.
    "Actually, that's something really great for a manager to be able to keep his or her business together by means of clear agreements and measurable goals.” Dr. Reimer Stobbe
    But to endure the transparency you have to stand with both feet firmly on the ground. These people exist in all implementation stages. There are communication managers in leading positions who can take this very well and who have organized a comprehensive communication controlling. In the same way, there are companies where communications controlling already provides important information, even if not everything has been implemented yet. And there are also companies that are just at the very beginning of implementation. The possibility to measure and collect key figures is well known in nowaday’s companies. The challenge is to turn it into a management model and not simply into a justification tool for results and figures. That would be too little. Does measurement work without targets set by top management? A differentiated measurement is difficult if there are no target agreements from top management. Nevertheless, as a communications manager you can work consistently with objectives in a section of an organisation and ensure a learning cycle through measurement. In order to tie in with the company's goals, however, you need contact with the larger corporate framework. The starting points are not only profit figures but also goals that explicitly have something to do with the communications business. Reputation management, for example, is a strategic function at the level of the entire company. If there are clear goals, communication controlling has a very good chance to work. What skills do you need? You don't have to be a superman to introduce communications controlling in a meaningful way and to hold out. You need the competence to give good advice, to explain what the benefits can be. You need specialist knowledge on the subject of analytics. You need to be good with metrics and the many different systems. And you need IT competence to technically implement what you promise. All this certainly speaks more for a team than for an individual. You need expertise from both disciplines: the controller, who should make this foreign business communication visible in the world of the company through his key figures. And the communicator, who sees controlling more as budget control. The challenge is to turn these competencies into a joint team. Where can you get help and dive into the subject? The Panel on Communication Controlling offers a set of methods that can also be used in a modular way. This is a tool for getting started, but also for keeping up communication controlling. The starter kit for designing and implementing a controlling system for corporate communications has been available since 2016. It also explains our impact level model. We have thus built a bridge between the thinking of social scientists in communications and business economists in controlling. You can read up on it and of course also contact the experts. You can also attend seminars, depending on what you actually need. Who needs what information? Communication management is the management of internal and external communication processes in a company, oriented towards corporate goals. For this, you have to integrate many disciplines. Communicator, controlling and IT have to sift through which data is already available in the company and which indicators. They must work out how communication processes are perceived and how communication offers are accepted. You need someone who thinks through and accompanies the whole thing methodically and conceptually. In addition, someone who ensures that data is available through tracking, data collection or surveys. Finally, the results have to go to the right management level, which requires the commitment of the organization. For the communicator, this means that the data material is used to provide those responsible for the website with a report or even an analytics tool for their insights into the performance of their specific communication channel. The same applies to social media - the respective channel managers naturally receive completely different instruments and also reports or dashboards than the level above. Perhaps there are also those who are responsible for a complete communication campaign with many different channels. Above all, they receive information on the achievement of objectives already at the campaign level. And then there's the head of communications or the head of communications, they want something like a performance report. That's almost the most difficult part, because so many things come together. The top management report actually only needs goals and a KPI for each goal, then that's enough for this target group. It's a whole landscape of different participants with different responsibilities and competencies. At first glance a lot of work, if you were used to simply making nice campaigns and enjoying them. Elevator Pitch Three minutes, three arguments to explain communication controlling to the CEO in the elevator:
    • A CEO gets complete transparency in the shortest possible time: what goals are actually being pursued and achieved - by what means and with what resources.
    • In addition, he or she is given a guide on how to use communication resources strategically for the success of the company. Using methods that have been tried and tested in practice for years, it is possible to ensure that the communications department really helps the company's success.
    • With the instruments of communications controlling, he can also recognize in time if there are any difficulties with stakeholders of the company.
    Finally: How to begin? Before you talk to the CEO, you should first get the communications managers on board. People are important success factors, as are the mood, personal sensitivities and relationships within the company. Just like when you start a new job, the first thing you should do is listen carefully to who the clients are and where their interests lie. If you try to control communication through knowledge from outside, i.e. through consulting it is very important to have a good contact person in the company who knows what makes the business tick. It is advisable to look for cooperation partners first and after potential pilot projects. Measuring a communication campaign completely up to its targets is often easier than taking up complex corporate issues. Especially in marketing communication it is often easier to work out the business relevance. If you want to start with communication controlling, you are welcome to contact the community for communication controlling in the professional circles. Especially if you are alone in your company with this topic, it is important to get into conversation with others about it. Or you can continue listening here to Measurement Mashup, the podcast for Data Driven Decisions in Communication. We look forward to the exchange.

    Shownotes

    ICV panel for communication controlling DPRG working group "Value creation through communication" Controller DIN SPEC Communications Controlling Starter Kit DPRG/ICV Model

    About Dr. Reimer Stobbe

    Reimer Stobbe works in marketing communications for Group Communications at Munich Re. Since 1999 he has held various positions in communications, including head of internal communications and communications controlling. He has also been responsible for numerous communications projects, such as the introduction of a group-wide mission statement, staff surveys and dialogue communication in marketing. With a doctorate in history and a degree in controlling, he has headed the Communications Controlling specialist group within the International Controller Association (ICV) since 2006 and has further developed methods and industry standards on this topic in the DPRG working group "Value Creation through Communication". He is also a lecturer at Quadriga University Berlin.

    ICV panel for communication controlling https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html DPRG working group "Value creation through communication" https://dprg.de/singlenews/uid-899123/kommunikations-controlling_im_digitalen_raum/#a899123 Controller DIN SPEC https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Qualit%C3%A4tsstandards_DIN_SPEC Communications Controlling Starter Kit https://shop.haufe.de/prod/kommunikationscontrolling DPRG/ICV Model https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wirkungsstufenmodell

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  • Pilot: On Measurement & how to evaluate Communication —
    Welcome to measurement mashup, the podcast on data driven decisions in communications. We broadcast for communications managers, those interested in communications and for anyone who wants to learn more about evaluation, communication measurement and how to use it.

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    What is this episode about?  In this episode we explain why the topic of measuring communication is important and exciting. We briefly outline our experience with Communication Measurement or Communication Controlling. We will also briefly explain these terms. And we’ll outline what we are going to do in the future episodes of this format. Why is measurement important for communication managers?  For this you have to look at the role of communication managers. What are the requirements for a communication manager in a large company? He is responsible for communicating with the outside world. To create press releases, articles, interviews with journalists for the website, the annual report but is also responsible for internal communications with employees. But the role has changed due to the digitalization of this field: new tools, new technologies, many more channels and dialogue offers.  Communication offers from companies to different stakeholders must be managed sensibly, i.e. planned, organized and controlled in the interests of the company. It is the task of a manager to keep this process of impact running. The more differentiated the communication processes become, the more difficult it becomes to keep them together in the interests of the company and to manage them in a goal-oriented manner - in other words, in such a way that they really do benefit the company.  That is the big challenge. When we look back at what the tasks and characteristics of a communications manager were a few years ago, two points were particularly important: A communications manager had to have many contacts with journalists and he had to be creative or give creative guidance to the agencies he worked with. But nowadays that is no longer enough. Today, there are concrete requirements for these communication managers who should be a support for top management, the board of directors or the executive board and act as sparring partners there.  In the literature it has been discussed for several years that communication managers increasingly take on this consulting role and provide impulses to align companies according to market and stakeholder needs. What does top management gain from communications controlling?  The demands on top management have also changed. CEOs today know that they need data to make decisions. Companies operate in an increasingly agile world, have to fight against disruptive tendencies in their industry, develop agile strategies to survive and grow.   This is what the communications manager is being asked to do. It is no longer enough to put a clipping book on the table by saying: "These are all the articles that have been published". Top management wants to know what the communication that was initiated has actually achieved - in relation to the business objectives and strategy. Especially since considerable sums of money are invested in budgets. These are definitely business-relevant investments, and everyone wants to know what the results have actually been. In this podcast we shed light on this: can we actually expect a return on investment from corporate communications, can we show it in figures? That may be possible to some extent, but it will certainly be exciting to talk about.  The questions that the informed communications manager should answer when managing this highly complex process are:
    • What impact do our investments in corporate communications have on our business objectives? 
    • Are we on the right track with our strategy? 
    • Have we succeeded in supporting these business objectives as well as possible with corporate communications measures?
    But don't companies nowadays do that already?  There are many tools. A lot has happened in internal and external communication, there are providers on the market that offer good data analysis.  But if you look at how data is used in corporate communications, you rarely see a holistic view of certain topics. It is often channel reports that you get: "Well, we've had so many clicks and so many comments on the channel now, or we have Earned and Paid Media on Facebook."  But to have an overview like "That was our business goal, these are the activities we have done and that is what has changed as a result of our communication in the stakeholder group, in the target group we wanted to reach" or "that is what we can show as a proven success" - this happens very rarely.   Communicators drown very quickly in a flood of data. In the case of digital tools (Twitter Analytics, Facebook Insights, web reports from the companies' home pages, in the intranet, at Yammer etc.), statistical and evaluation tools have become standard. They deliver out-of-the-box very nice graphics, a lot of data, also as Excel exports. The question for communication managers is: What do I do with all the information contained in these data? How do I get them together?   One key is to understand what you actually wanted to achieve with your communication. In conversation we realize that this supposedly simple question needs to be dealt with very hard. You have to deal with it for a while to be able to say what you actually want to achieve and whether you will achieve it. That's definitely what the podcast will be about: How can you formulate goals simply and measurably?  We come across this more often in consultations when we ask about strategy or goals. We are presented with a list of activities. Then we are told: "Well, that's our goal for next yearWe want to do this, we want to do that and we want to do still another thing." To realize that knowing what activities you want to do is not enough to make a good measurement is a learning process. What else does the communications department or the communications manager have to learn to set up a good measurementMaybe the way briefings are prepared or what information you get from top management. To continue as it was in the past is obviously not enough.  Challenges for communication managers  If we don't just want to look at the individual channels, we have to ascend to a meta-level and convey the information in such a way that corporate communication can be controlled. How do we condense into one page what is written in all the thousands of dashboards, pie charts and bar charts? How do we condense this into a core statement and what do we do with it? We'll certainly be looking at dashboards in connection with this problem in one of the next episodes.  Communication managers are faced with the challenge of bringing it all together in a suitable way. We say: "Communications managers have to learn measurement as well as all the doings. You might say: "Oh my, that on top of all!" But there’s no way around, we have to do it. One of the aims of this podcast is to tell you, no worries, we'll get it right somehow! It sounds more complicated than it is.  Opportunities for communication managers  Exactly, and the measurement offers great opportunities. As a communications manager, when meet my top management with reports saying, "Here are so many clicks, so many likes, so many so many comments," I will never become someone who is involved in solution development. But if I can provide figures and insights that show: "We had this goal. That's where we are now. These are the problems that we can solve through communication, or maybe we have to tackle them operationally in some way", then suddenly you are a sparring partner for top management. This may also have a positive effect on the budget and the headcount. There are many, many opportunities in it.  I can give you an example from internal communications: There is hardly a company that has not taken up the cause of cultural change: more agile work, digitalization. New employees should come into the company, should feel comfortable there. The question is: How is this challenge perceived? Will I manage to convey to my employees that cultural change is important and what it should look like? Do they even understand it? Only then will productivity at least remain constant and my high potentials will not leave the company and say: "Cultural change? I don't understand the company anymore!”.  This kind of cultural change already begins when new tools are introduced in digital development projects in the company. The communications manager must convey a value so that people don't develop a defensive attitude like: "New tools, Office 365! I don't want it at all! I want my old world back!" This is a genuinely communicative task to accompany such an introduction process.   In order to do it well, you have to observe closely how well your communication activities are going. Have people understood which tool they can use for which elements? And that's where measurement or communication controlling comes in, to signal, "Look, they haven't understood that yet. We have to try something new."  Measurement or controlling?  I always flinch a bit when I hear "communication controlling", there's this word "control" in it. It's more about learning and being a sparring partner Being able to make better decisions with data, to learn what works and what doesn't and to be able to control before the campaign is over. Or to convey to the agencies what data is needed to measure intermediate steps, that's the importance of measurement for me. In the German-speaking industry, the term communication controlling is common. The media response service providers have also adopted it. Controlling in the true sense of the word ultimately means controlling with agreed objectives and that is essentially what we mean by communication controlling.  In this podcast, one of our goals is to explain the topic of goal orientation and to classify the possibilities. It's less about terms, but simply about explaining how it can be done. Which information can be condensed in such a way that you can make the right decisions? To stay with the example of internal communication: are we still making an employee magazine or are we no longer making it? Why don't we make it anymore and what do we do instead? How much did it cost and how can we invest in other channels or digital channels in the future, if we want to save this, and perhaps, at the end of the day, have an even better result.  These are the decisions that the communications manager faces, and he can answer them with a sensible measurement concept, whether it's called communications controlling or measurement concept doesn't matter. We have to find the right indicators for this and that is what we want to work on here, in this podcast.   Getting started easily  Our goal is to present really complex things or seemingly complex things in a simple way.  If we can't do thatjust write us a comment on Measurementmashup.de and say: "Hey, I haven't understood yet", or "Here's a question, it always sounds very complicated. Can't it be made easier?" We want to take away the fear of measurement. Measurement helps and supports and it doesn't have to be complicated! You can also make it simple. We do it on a personal, dialogical level. We enter into discourse with our guests and even might get a bit worked up emotionally. Because we talk about the topics in the podcast in a dialogical way, we will be able to work on the topic comprehensibly, explain it as simply as possible, discuss it and put it into context - better than in texts. Outlook  Next we want to take a look at the practice first. We have invited a company representative who can talk about the specific challenges in communication measurement and tell us what is going well and what is not, and clarify problems in the implementation, in designing with  tools  See you soon! yours  Mark-Steffen Buchele and Steffen Rufenach 

    Shownotes

    Rate buchele cc Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel

    About the Hosts

    Mark-Steffen Buchele wrote his doctoral thesis more than fifteen years ago on how corporate communication can actually be measured. In recent years a lot has happened in the German-speaking communication scene and internationally in this area. Buchele has helped to develop a reference framework for communications controlling, which has now become a German-language standard. He founded his company, buchele cc, to demonstrate what corporate communication actually does for companies, how it can be controlled and where it can be improved. For almost 10 years he has been consulting large and small companies, developing methods and concepts. For communication managers, he compiles information on how to answer their questions and prove the value contribution of their corporate communication. Steffen Rufenach has been dealing with the topic of measuring communication in various ways since 2005, initially in Dr. Storck's reputation management team at Hering Schuppener Consulting. Then he went into business for himself, and today he is Managing Director of R.A.T.E . and is committed to the topic of measurement-based communications. As a partner of the FAZ Institute, R.A.T.E. develops measurement approaches for corporate communications and corporate responsibility. In both areas, the topic of measurement is still in its infancy for most companies. A growing need for pragmatic concepts is evident, and R.A.T.E. is a sparring partner in this area. With R.A.T.E.in Frankfurt and buchele cc in Leipzig, this podcast is thus an East-West German cooperation.

    Rate http://www.rate-index.net/our-team/steffen-rufenach/ buchele cc https://buchele-cc.de/team/#mitarbeiter01 Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wirkungsstufenmodell

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  • Pilot: Über Measurement und die Messbarkeit von Kommunikation —
    Willkommen zu "Measurement Mashup"dem Podcast zu data driven decisions in communication, für Kommunikationsmanager, Kommunikationsinteressierte und für alle, die mehr über Messbarkeit und Measurement erfahren wollen und darüber, wie man es einsetzen kann.    

    Mehr zum Thema | Über die Moderatoren | Kommentar absenden

    Worum geht's in dieser Episode?  In dieser Folge erklären wir, warum das Thema Messung von Kommunikation überhaupt wichtig und spannend ist. Wir skizzieren kurz, welche Erfahrung wir mit Communication Measurement oder Kommunikations-Controlling gemacht haben. Wir werden kurz diese Begriffe klären. Und wir skizzieren, was wir in Zukunft in diesem Format machen wollen.    Warum ist Measurement wichtig für Kommunikationsmanager? Dafür muss man die Rolle der Kommunikationsmanager betrachten: was sind die Anforderungen an Kommunikationsmanager in großen Unternehmen?  Sie sind dafür verantwortlich, dass mit der Außenwelt kommuniziert wird, sie erstellen Pressemitteilungen, Artikel, Journalistengespräche für die Webseite oder den Geschäftsbericht. Für die interne Kommunikation mit den Mitarbeitern sind sie auch verantwortlich. Die Rolle hat sich durch die Digitalisierung dieses Feldes verändert: neue Tools, neue Technologien, viel mehr Kanäle und Dialogangebote.  Diese Kommunikationsangebote von Unternehmen an die unterschiedlichsten Stakeholder gilt es sinnvoll zu managen, also zu planen, zu organisieren und im Sinne des Unternehmens zu steuern. Es ist die Aufgabe eines Managersdiesen Wirkungsprozess am Laufen zu halten. Je ausdifferenzierter die Kommunikationsprozesse werden, desto schwieriger wird essie im Sinne des Unternehmens zusammenzuhalten und zielorientiert zu managen - also so, dass es für das Unternehmen auch wirklich was bringt. Das ist die große Herausforderung.  Wenn wir auf die Aufgaben und Eigenschaften eines Kommunikationsmanagers vor einigen Jahren zurückblicken, dann ging es vor allem um zwei Punkte: Ein Kommunikationsmanager musste viele Kontakte zu Journalisten haben und er musste kreativ sein bzw. die Agenturen, mit denen er zusammengearbeitet hat, kreativ anleiten. Heutzutage ist das aber nicht mehr genug. Heute gibt es konkrete Anforderungen an diese Kommunikationsmanager eine Unterstützung des Top Managements, des Vorstands oder der Geschäftsführung zu sein und dort als Sparringspartner zu agieren. In der Literatur wird schon seit mehreren Jahren diskutiert, dass Kommunikationsmanager zunehmend in diese Beratungsrolle gehen und so Impulse liefern, um Unternehmen entsprechend der Markt- und Stakeholderbedürfnisse auszurichten.   Was hat das Topmanagement von Kommunikations-Controlling?  Die Anforderungen an das Top Managements haben sich auch verändert. CEOs heute wissen, dass sie Daten brauchen, um Entscheidungen zu treffen. Unternehmen agieren in einer immer agileren Welt, müssen sich gegen disruptive Tendenzen in ihrer Industrie zur Wehr setzen und agile Strategien entwickeln, um überleben und wachsen zu können.  Das wird auch an den Kommunikationsmanager herangetragen. Es ist nicht mehr genug, ein Clipping-Book auf den Tisch zu legen und zu sagen: „Das sind alle Artikel die veröffentlicht worden sind. Das Top Management will wissen, was die Kommunikation, die initiiert wurde, denn eigentlich gebracht hat - bezogen auf die Geschäftsziele und auf die Strategie. Zumal oft nicht unerhebliche Summen an Budgets investiert wurden. Das sind durchaus geschäftsrelevante Investitionen. In diesem Podcast wollen wir das beleuchten: kann man eigentlich einen Return On Investment von Unternehmenskommunikation rechnen, kann man das mit Zahlen ausweisen? Das geht vielleicht in Ansätzen, aber wird bestimmt spannend darüber zu sprechen.  Die Fragestellungen, die sich der Kommunikationsmanager beantworten sollte, wenn er diesen hoch komplexen Prozess steuert, sind:
    • Welche Auswirkungen haben unsere Investitionen in Unternehmenskommunikation auf unsere Geschäftsziele? 
    • Sind wir mit unserer Strategie richtig unterwegs? 
    • Haben wir es geschafft, mit unternehmenskommunikativen Maßnahmen diese Geschäftsziele möglichst gut zu unterstützen?
    Aber machen das Unternehmen heutzutage nicht schon?  Es sind viele Tools da. Es hat sich einiges getan in der internen und der externen Kommunikation, es gibt Anbieter auf dem Markt, die gute Datenanalysen bieten. Wenn man sich aber anschaut, wie mit Daten gearbeitet wird in der Unternehmenskommunikation, dann muss man sagen, ein gesamtheitlicher Blick auf bestimmte Themen ist selten. Es sind häufig Channelberichte, die man kriegt: "Naja, auf dem Channel hatten wir so viele Klicks und so viele Kommentare" oder "Wir haben Earned and Paid Media auf Facebook."  Aber mal einen Überblick zu haben: „Das war unser Geschäftsziel, das sind die Aktivitäten, die wir gemacht haben und das hat sich durch unsere Kommunikation in der Stakeholdergruppe, in der Zielgruppe, die wir erreichen wollten, verändert! oder „Das hier können wir nachweislich als ein Erfolg zeigen!“- das findet ganz selten statt.   Man ertrinkt sehr schnell in einer Datenflut. Bei digitalen Tools (Twitter Analytics, Facebook Insights, Web Reports von den Startseiten der Unternehmen, im Intranet, bei Yammer etc.) sind Statistik- und Auswertungstools mittlerweile Standard. Die liefern out-of-the-box sehr schöne Grafiken, sehr viele Daten, auch als Excel Exporte. Die Frage für Kommunikationsmanager ist: Was mache ich denn mit diesen gesamten Informationen, die in diesen Daten stehen? Wie kriege ich die zusammen?   Der Schlüssel liegt darin, sich klar zu machen, was man denn eigentlich erreichen wollte. Im Gespräch stellen wir fest, dass diese vermeintlich einfache Frage oft Schwierigkeiten bereitet. Man muss sich eine Weile damit auseinandersetzen, um sagen zu können, was man eigentlich erreichen will und ob man das auch erreicht. Auch das wird ein Thema im Podcast: Wie kann man Ziele einfach und messbar formulieren? In Beratungen wird uns, wenn wir nach Strategie oder nach Zielen fragen, häufiger eine Liste von Aktivitäten präsentiert: "Das sind unsere Ziele fürs nächste Jahr. Wir wollen dies machen, wir wollen das machen und wir wollen jenes machen." Sich klarzuwerden, dass es für ein gutes Measurement als Ziel nicht ausreicht zu wissen, welche Aktivitäten man machen will - das kann ein ein Lernprozess für die Kommunikationsabteilung oder den Kommunikationsmanager sein. Das betrifft oft auch die Art, wie Briefings angefertigt werden oder welche Informationen man sich vom Topmanagement holt, wenn man ein Measurement aufsetzen will. So wie das in der Vergangenheit gemacht wurde kommt man da oft nicht weiter. Herausforderung für Kommunikationsmanager  Wenn wir nicht nur die einzelnen Kanäle betrachten wollen, müssen wir auf eine Metaebene aufsteigen und die Informationen so vermittelndass eine Steuerung der Unternehmenskommunikation stattfinden kann. Wie verdichten wir das auf eine Seite, was in der Vielzahl von Dashboards, Kuchen- und Tortendiagrammen und Balkencharts so drinsteht? Wie verdichten wir das auf eine Kernaussage und was macht man damit? Auch Dashboardwerden wir in dem Zusammenhang beleuchten in einer der nächsten Episoden.  Die Kommunikationsmanager stehen vor der Herausforderung, das alles passend zusammen zu bringen. Kommunikationsmanager müssen also neben dem gesamten Doing auch das Measurement lernen. Da kann man jetzt sagen: "Ach Mensch, das auch noch!" Aber es hilft ja nichts - ein Ziel von diesem Podcast ist zu vermitteln: "No worries, wir kriegen das irgendwie hin! Es klingt komplizierter als es ist". Chancen für Kommunikationsmanager Denn das Measurement bietet große Chancen. Wenn ich als Kommunikationsmanager mit Reports zu meinem Topmanagement komme in denen steht "Hier so viele Klicks, dort so viele Likes und so viele Kommentare!" bin ich nie ein Ansprechpartner fürs Topmanagement, der bei Lösungsentwicklung mit dabei ist. Wenn ich aber Zahlen und Insights liefern kann und sage: "Wir hatten dieses Ziel. Da sind wir jetzt an der Stelle. Das sind unsere Probleme, die können wir kommunikativ lösen oder müssen sie operativ anpacken", dann ist man plötzlich ein Sparringspartner vom Topmanagement. Das wirkt sich vielleicht positiv auf die Budgets und auf den Headcount aus. Darin liegen die Chancen.  Ein Beispiel aus der internen Kommunikation: Es gibt kaum ein Unternehmen, was sich nicht den kulturellen Wandel auf die Fahnen geschrieben hat zu agilerem Arbeiten, Digitalisierung. Es sollen neue Mitarbeiter ins Unternehmen kommen, die sich wohlfühlen sollen. Wie wird diese Herausforderung wahrgenommen? Schaffe ich es meinen bestehenden Mitarbeiter zu vermitteln, dass ein kultureller Wandel überhaupt wichtig ist und wie er aussieht? Schaffe ich es sie mitzunehmen? Haben sie es überhaupt verstanden? Nur dann bleibt die Produktivität mindestens konstant und die High Potentials verlassen das Unternehmen nicht und sagen: "Kultureller Wandel? Ich verstehe das Unternehmen nicht mehr!"  Dieser Kulturwandel fängt schon an, wenn man in digitalen Entwicklungsprojekten neue Tools im Unternehmen einführt. Der Kommunikationsmanager muss einen Nutzwert vermitteln, damit die Leute keine Abwehrhaltung entwickeln und sagen: "Ja, neue Tools, Office 365! Will ich alles gar nicht! Ich möchte meine alte Welt zurück!" Das ist eine genuin kommunikative Aufgabe, so einen Einführungsprozess zu begleiten. Das kann man gut machen und das kann man aber auch nicht ganz so gut machen. Um es gut zu machen, muss man, während man Kommunikationsaktivitäten betreibt,relativ schnell prüfen, wie gut die laufen. Haben die Leute verstanden, welches Tool sie für welche Elemente nutzen können? An dem Punkt kommt Measurement oder Kommunikationscontrolling zum Einsatz, um zu sagen: "Guck mal, das haben sie noch nicht verstanden. Da müssen wir nochmal was machen!"  Measurement oder Controlling?  Vielleicht zuckt man ein bisschen zusammen, wenn man "Kommunikations-Controlling" hört, da steckt dieses Wort "Kontrolle" drin. Eigentlich geht es aber darum zu lernen und ein Sparringspartner zu sein. Also mit Daten bessere Entscheidungen treffen zu können, zu lernen was funktioniert und steuern zu können, bevor die Kampagne zu Ende ist. Oder auch den Agenturen zu vermitteln, was man an Daten braucht, um Zwischenschritte messen zu können. Measurement eben. Die deutschsprachige Branche verwendet oft den Begriff Kommunikations-Controlling, den nutzen auch viele Medienresonanzdienstleister. Controlling im eigentlichen Sinne bedeutet "steuern mit vereinbarten Zielen" und genau darum geht es uns bei Kommunikations-Controlling.  Im Rahmen dieses Podcasts ist eines unserer Ziele, das Themenfeld Zielorientierung zu erklären und einzuordnen, welche Möglichkeiten es gibt. Es geht weniger um Begriffe, sondern darum zu verdeutlichen, wie man es machen kann. Welche Informationen kann man so verdichten, dass man die richtigen Entscheidungen trifftUm in dem Beispiel interne Kommunikation zu bleiben: machen wir noch eine Mitarbeiterzeitschrift oder nicht mehr? Warum nicht und was machen wir stattdessen? Wie viel hat das gekostet und wie könnten wir das in Zukunft in andere Kanäle oder digitale Kanäle investieren und haben vielleicht ein besseres Ergebnis? Das sind die Entscheidungen, vor denen Kommunikationsmanager stehen und die kann man mit einem sinnvollen Konzept beantworten, egal ob das Kommunikationscontrolling heißt oder Measurementkonzept. Wir müssen die richtigen Indikatoren dafür finden und das wollen wir hier, im Rahmen dieses Podcast, erarbeiten.  Einfach drüber reden und dann machen  Unser Ziel ist, wirklich komplexe Dinge oder scheinbar komplexe Dinge einfach darzustellen. Wenn wir das nicht schaffen: Measurementmashup.de! Schreiben Sie einfach eine Mail, egal ob "Hey, habe ich noch nicht verstanden!", oder "Hier ist eine Fragestellung, die klingt immer ganz kompliziert. Kann man das nicht mal einfacher machen?" Wir wollen die Angst nehmen vor dem Thema Measurement. Measurement hilft und unterstützt und es muss nicht kompliziert sein! Man kann das auch einfach machen. Wir gehen dafür mit den Gästen in den Diskurs und sind auch emotional immer ein bisschen dabei. Dadurch, dass wir die Themen im Podcast dialogisch bearbeiten werden wir das Thema verständlich machen, möglichst einfach erklären, diskutieren und in Kontext setzen können – besser, als es in Texten geht.   Ausblick   Als nächstes wir wollen erst mal einen Blick in die Praxis werfen. Wir haben einen Unternehmensvertreter eingeladen, der über die konkreten Herausforderungen im Kommunikations-Measurement sprechen kann. Bis bald! ihr Mark-Steffen Buchele und Steffen Rufenach 

    Mehr zum Thema

    Rate buchele cc Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel Über uns  Wir, das sind Steffen Rufenach und Mark-Steffen Buchele. 

    Über die Moderatoren

    Mark-Steffen Buchele hat vor über fünfzehn Jahren eine Doktorarbeit darüber geschrieben, wie man Unternehmenskommunikation messen kann. Seitdem hat sich eine ganze Menge in der deutschsprachigen Kommunikationsszene und auch international in diesem Bereich getan: Buchele hat einen Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling mitentwickelt, der mittlerweile ein deutschsprachiger Standard geworden ist. Sein Unternehmen buchele cc gründete er, um nachzuweisen, was Unternehmenskommunikation für Unternehmen bringt, wie sie gesteuert und wo sie verbessert werden kann. Er berät seit knapp 10 Jahren große und auch kleinere Unternehmen, entwickelt Methoden und Konzepte. Für Kommunikationsmanager stellt er Informationen zusammen, wie sie ihre Fragen beantworten und den Wertbeitrag ihrer Unternehmenskommunikation nachweisen können.   Steffen Rufenach beschäftigt sich mit dem Thema Messung von Kommunikation in verschiedenen Varianten seit 2005, zunächst im Reputationsmanagement-Team von Dr. Storck bei Hering Schuppener Consulting. Dann hat er sich selbstständig gemacht, heute ist er Geschäftsführer von R.A.T.E. und hat sich das Thema Measurement-based Communications auf die Fahnen geschriebenAls Partner des FAZ-Instituts entwickelt R.A.T.E. Messansätze für die Unternehmenskommunikation und für den Bereich Corporate Responsibility. In beiden Bereichen steht das Thema Measurement bei den meisten Unternehmen noch am Anfang. Ein wachsender Bedarf nach pragmatischen Konzepten ist erkennbar, R.A.T.E. berät dort als Sparringspartner.  Mit R.A.T.E. in Frankfurt und buchele cc in Leipzig ist dieser Podcast also eine ost-westdeutsche Kooperation 

    Rate http://www.rate-index.net/our-team/steffen-rufenach/ buchele cc https://buchele-cc.de/team/#mitarbeiter01 Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/kommunikations-controlling.html DPRG/ICV Wirkungsstufenmodel https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Wirkungsstufenmodell

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Our Goals and Vision

In many companies, the impact of communication is rarely investigated. Too complex, too expensive, too vague ― there are a lot of concerns that communications managers voice against measuring communication. And so PR evaluation still seems to be the stepchild in corporate communications. However, we are convinced that it is not only possible to test the success of internal and external communications, it is also extremely useful and worthwhile. This is because a systematic PR evaluation benefits your company or organisation ― and ultimately you as the responsible PR manager.

In “Measurement Mashup” we want to talk to experts about different methods of PR evaluation, we want to shed light on best practices from international companies, and we want to learn practical tips and tricks. We publish a new podcast series every two weeks. Our aim is to convince you over to the exciting topic of PR evaluation and perhaps even to inspire you. If we manage to do this ― to give you new insights and to entertain you a little ― then “Measurement Mashup” has fulfilled its purpose. Please write us a mail, we look forward to your feedback!

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